Как еще удается Nokia преуспеть в том, чтобы добиться полной отдачи от своих сотрудников и в то же время создать в коллективе атмосферу взаимного уважения? Сотрудники сами решают, как именно выполнить работу, и имеют допуск к стратегическим решениям. Система поощрений эгалитарна и основана на уровне личного мастерства работника таким образом, что каждый заинтересован в прибыли и участии в деловом процессе. По плану дополнительных поощрений Nokia Connecting People в 1999 году каждому участнику схемы было выплачено максимальное пятипроцентное вознаграждение. Им выплатили по максимуму, потому что в том году прибыль достигла 51 %. Также сотрудники Nokia, по крайней мере в некоторых отделах компании, пользуются весьма эффективной схемой, по которой они могут потребовать 150 фунтов на любую НОВУЮ деятельность по собственному выбору. Это забавно, об этом постоянно говорят, и это действует как высокоэффективный стимул.
Этические принципы
В этой области Nokia также стремится к лидерству. Что касается прав человека, то мы считаем, что борьба за полное освобождение от дискриминации абсолютно справедлива и соответствует нашим далеко идущим интересам. В любом случае право иметь и свободно высказывать собственное мнение является необходимым условием реализации таких ценностей Nokia, как открытость и искренность.
Говорит Nokia
«Nokia – глобальная и многонациональная компания. Разнообразие культур и жизненных стилей является важным условием, позволяющим Nokia лучше понимать современного покупателя».
Подход Nokia, «Ценности в действии»
Как только возникает малейший намек на дискриминацию, даже такой, который компания с трудом может выявить, принцип «не затушевывать проблемы» выводит его на чистую воду!
Говорит Nokia
«С таким неоднородным составом персонала, как у нас в Nokia, нам необходимо иметь набор всемирно признанных корпоративных ценностей. Применяя эти базовые ценности в нашей повседневной работе, мы обречены быть новаторами и лидерами в индустрии телекоммуникаций. Наши покупатели ценят нашу приверженность этим ценностям, а мы в свою очередь должны ценить наше доверие друг другу».
Джон Занофф, Nokia Networks, СШАСпроси себя
Вот восемь заповедей, которые Nokia стремится соблюдать. А как ваша организация?
1. При приеме на работу мы внимательно проверяем соответствие личных качеств кандидата нашим требованиям.
2. Наша «плоская» структура обеспечивает высокую скорость коммуникаций внутри организации.
3. У нас организован процесс доведения общей стратегии до сведения сотрудников.
4. Мы обеспечиваем процесс постоянного обучения.
5. Каждый знает общую стратегию компании и может связать ее со своими целями.
6. Схемы поощрений создают для каждого материальную заинтересованность в процветании бизнеса.
7. Мы поощряем ответственность и хотим быть уверены, что сотрудники всегда знают, насколько их деятельность согласуется с целями компании.
8. Мы стремимся к командной работе, к культуре открытости и искренности.
Глава 4
Постройте правильную стратегию работы с людскими ресурсами
Если Nokia полагает, что тайна успеха заключается в личном отношении и заинтересованности сотрудников, то вы вправе ожидать от компании продуманной стратегии работы с людскими ресурсами, которая была бы тесно связана с целями бизнеса. И Nokia вас не разочарует.
Переход к кадровой стратегии мирового класса
В любой статье или книге, посвященной Nokia, говорится о том, каким образом Nokia с 1992 года стала с необычайной скоростью преображаться. Преображаться – это еще мягко сказано; только подумайте о том, как рыхлый конгломерат 1980-х к началу 1990-х превратился в стройную и рационально организованную фирму по разработке мобильных технологий.
Говорит Nokia
«Будущее Nokia зависит от нашего умения использовать коллективное воображение, развивать продукцию и обслуживание, отвечающие требованиям новых реалий. Мы не можем предвидеть будущее, но можем подготовиться к нему, если будем дальновидны и открыты для новых веяний. Вне зависимости от того, что нам готовит грядущее, мы должны играть активную роль в его творении».
Йорма Оллила. «Предисловие к Истории Будущего». Под ред. Стивена Мак-Клеланда, 1997
Какая стратегия работы с кадрами будет способствовать трансформации в той туманной перспективе будущего, которую прозревает Оллила? Эта стратегия уже играет центральную роль для множества кадровых отделов. Она должна быть в самой гуще действия. Невиданный рост Nokia немедленно бросил компании новый вызов в сфере людских ресурсов. Быстрый рост ставит перед командой менеджеров сложный комплекс кадровых вопросов. Чтобы держать бизнес в равновесии, эти вопросы следует разрешать в тандеме с соответствующей бизнес-стратегией. Удача Nokia в управлении людьми при помощи их личного успеха послужила уроком для других фирм. Стратегия Nokia по управлению людскими ресурсами стала известна в мире бизнеса как Подход Nokia.
Комментарий: правила компании
Люди лучше работают, когда знают, чего от них ждут. Поэтому разъяснение подхода компании всегда бывает полезно. Оно ясно говорит людям все, что им нужно знать о том, что от них требуется, хотя это объяснение не обязательно должно быть схематичной картой, показывающей, как и куда пройти. Лучшие правила компании не подвержены влиянию времени и представляют собой не просто личное кредо нынешнего исполнительного директора.
Кадровые отделы Nokia рассматривают 2000 год как переходный. В конце этого года отделы по работе с людскими ресурсами собираются обеспечить обслуживание мирового класса, которое бы поддерживало общую бизнес-стратегию компании. В течение переходного периода у них будет много работы. Например, им предстоит создать глобальную систему по работе с трудовыми резервами, чтобы достигнуть некоторых важных результатов сейчас и, что даже более важно, построить базу для получения еще большего количества таких результатов в будущем. Nokia полагает, что ей предстоит еще долгий путь к созданию системы учета кадров мирового класса.
В чем суть этой трансформации? Она уже заставляет менеджеров сообразовываться со своей логикой и со стратегией тех, кто находится в штаб-квартире в Хельсинки. Ожидается, что в будущем она будет играть главную роль в формулировании стратегии, которая бы позволила менеджерам предвидеть результаты осуществления этих ожиданий и обеспечить такой механизм ведения учетных протоколов, который бы был снабжен специфическими критериями успеха.
Комментарий: развитие умений
Многие менеджеры считают ненужной роскошью посылать сотрудника на учебные курсы для подготовки к должности, которую ему еще только предстоит занять, и не в последнюю очередь они так поступают из опасения преждевременно внушить работнику, что вопрос о его повышении уже решен. Однако заранее готовить людей к новой должности представляется более логичным.
Внутренний документ Nokia описывает, чего могут ожидать менеджеры от будущей полномасштабной стратегии по управлению людскими резервами. Менеджеры по работе с персоналом в Nokia должны гарантировать, что, когда штаб-квартира Nokia того пожелает, трансформация бизнеса будет происходить при высокой степени обязательств со стороны персонала. От сотрудников кадровых отделов требуется поддерживать усилия групп, направленные на трансформацию бизнеса. Они осуществляют эту поддержку, определяя критерии успеха, во-первых, по анкетам и опросам менеджеров, а во-вторых, путем назначения экспертов по работе с кадрами, чтобы облегчить процесс изменений.
Говорит Nokia
«Мы только что выпустили новый Nokia Communicator 9210, но на самом деле мы задумываем наперед несколько продуктов и сотни вариаций каждого из них. Вам необходимо управлять переменами, потому что перемены – это жизненный факт, константа нашей индустрии. Мы заглядываем на десять лет вперед, просто чтобы быть на шаг впереди других».
Марк Сквайр, менеджер Nokia Business Development (UK)
Обучение – это личное дело каждого
Задача работы с кадрами не только в том, чтобы обеспечить уважение к личности, но и поддержать личность в ее стремлении развиваться. Обучение – это как личное дело, так и организационный процесс. Люди многому учатся, выполняя определенные задачи, а затем планируют дальнейший прогресс, руководствуясь теми знаниями, которые были получены из прошлого опыта.
Говорят другие
«Именно посредством обучения менеджеры на самом деле постигают, в чем состоит процесс управления переменами. Когда менеджеры начинают проверять пределы своих способностей при помощи обучения новым способам управления, это не только приносит пользу им самим, но и организациям, в которых они работают».
