Посмотрите на свою организацию. Вы прекрасно знаете, что у вас есть один-два продавца, которые всегда на высоте; одна проектная команда, которая всегда прекрасно выполняет работу за рекордное время; одна школа в районе, которая год за годом обходит все остальные.
Давайте остановимся на школах. Отдача от «сдвигания середины» в образовании невероятно высока. McKinsey & Company подсчитала, что, если бы образовательные нормы в США исторически соответствовали показателям таких стран, как Финляндия и Южная Корея, ВВП Соединенных Штатов в 2008 г. был бы на 1,3–2,3 трлн долл. выше{22}.
Томас Фридман из New York Times отмечает:
«Сегодня в Америке реализуется множество впечатляющих инноваций в системе образования: от новых способов компенсации учителям до привилегированных школ и школьных округов, разбросанных по всей стране, демонстрирующих явные улучшения благодаря лучшим методиках, лучшим директорам и более высоким стандартам. Но проблема в том, что школы эти слишком разбросаны».
Задача в том, чтобы превратить эти «островки мастерства» в новые национальные нормы.
Это и ваша задача: как превратить «островки мастерства» в норму вашей организации? Вот несколько предложений.
• Найдите эти «островки». Посещайте их, изучайте их, говорите с людьми. Определите, что они делают иначе, по-другому. Расскажите другим о том, что вы обнаружили.
• Поднимите планку. Поставьте цели, связанные с повышением эффективности до уровня, близкого или соответствующего лучшим 20 %. Добейтесь того, чтобы эти цели были абсолютно ясными, и используйте для их достижения систему исполнения, описанную выше.
• Поставьте вознаграждение в зависимость от достижения этих целей. Слишком многие аттестации заканчиваются абстрактной оценкой «превосходно» или «соответствует ожиданиям», хотя все знают, что эта оценка не имеет никакого смысла.
• Назначьте лучших работников наставниками для их коллег.
Вот к какому выводу приходят в McKinsey: «Когда существует большой разброс в эффективности выполнения одинаковых видов работ, можно значительно улучшить результаты деятельности, используя бенчмаркинг и внедряя то, что лучше работает»{23}.
Интересно, что в большинстве организаций уже есть люди и подразделения, которые великолепно работают. Ваша задача как лидера – «сдвинуть» тех, кто способен и хочет измениться, к этим великолепным работникам. Таким образом вы будете строить организацию вокруг того, что работает, вместо того чтобы переживать о том, что не работает.
2. Спросите команду, как повысить эффективность
Полезнее всего спрашивать, как повысить эффективность работы, у самих работников. Жизненная основа вашей организации – в тех, кто находится «в середине». Именно они выполняют бóльшую часть работы, они общаются с большинством клиентов, они лучше «знают местность».
Билл Амелио, бывший исполнительный директор компании Lenovo, отмечает: «Мы должны обеспечить децентрализацию наших знаний, нашей системы принятия решений и нашей экспертизы таким образом, чтобы люди, которые находятся максимально близко к решаемым проблемам и задачам, были способны самостоятельно доводить дело до конца»{24}.
Большинство членов вашей команды хотят вносить вклад, который будет ценен, что придает смысл их работе.
Если вы хотите повысить эффективность команды, разве трудно вам будет попросить членов команды рассказать об их успехах? Вы будете удивлены тем, с какой готовностью люди будут отвечать на ваш вопрос и делиться своими идеями. Просите их рассказывать истории их успехов, вместо того чтобы чрезмерно фокусироваться на неудачах. Культура, построенная вокруг историй успеха, способна порождать выдающуюся эффективность{25}.
Все больше и больше вовлекая команду в процесс улучшений, вы не только «сдвинете середину» в направлении к более высокой эффективности, но и поможете сотрудникам расстаться с «установкой середняка». В действительности очень мало кто хочет быть посредственностью. Могут быть и исключения, – и, возможно, вам придется расстаться с некоторыми людьми – но большинство членов вашей команды хотят вносить вклад, который будет ценен, что придает смысл их работе.
Быть посредственным – значит не использовать свой потенциал. Наши уникальные «аппаратные» возможности, которыми изначально одарила нас природа – тело, разум, сердце и дух – редко бывают востребованы более широко, чем для выполнения должностных обязанностей – «программы», предлагаемой нам организацией. А наши огромные неиспользуемые способности часто атрофируются и увядают{26}.
Ваша задача как лидера – подключиться к тому лучшему, что может предложить ваша команда. Великие команды ничего не оставляют на потом. Величайшим наследием лидера является рациональная, сильная команда, сплоченная вокруг Критически важной цели, – команда, которая выиграла самую трудную гонку, команда, которая никогда не пасует перед горами.
План исполнения стратегии
Эти вопросы помогут вам определить, что нужно сделать для обеспечения отличного исполнения вашей стратегии. Подумайте над каждым вопросом. Задайте их своему боссу, своей команде, своим коллегам.
1. Фокусируйтесь на важнейших целях.
• Каковы важнейшие цели нашей организации (их должно быть одна, две или три) – цели, которые абсолютно необходимо достичь, т. к. иначе любые другие наши достижения не будут иметь особого смысла?
• Какие (одну, две или три) цели должна достичь моя команда, чтобы поддержать важнейшие цели организации?
• Для каждой цели: какие запаздывающие показатели будут свидетельствовать об успехе? (Помните, что описать их нужно по формуле: «От Х к Y – к какому сроку».)
2. Обеспечивайте знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целей.
• Для каждой цели: какие одно, два или три действия мы как команда должны выполнять, чтобы обеспечить их достижение?
• Как мы будем отслеживать опережающие показатели – то есть показатели того, что эти наши действия ведут к успеху?
3. Ведите счет.
• Как мы будем отображать запаздывающие и опережающие показатели?
• Где, когда и как мы организуем работу информационного табло?
4. Организуйте цикл последовательных систематических действий по отслеживанию исполнения и доведению намеченного до конца.
• Когда и где мы будем проводить регулярные совещания команды для обсуждения прогресса в движении к цели?
