Первым недостатком можно назвать значительные временные рамки проведения и высокий процент времени отвлечения сотрудников от выполнения основной работы. В некоторых организациях процесс ассессмента тянется от 11 до 18 недель, и естественно, в этот период снижается производительность труда из-за пребывания сотрудников в состоянии стресса, вызванного длительными оценочными процедурами.
Вторым недостатком является высокая стоимость услуг по проведению оценочных процедур. В некоторых агентствах стоимость услуг по оценке доходит до нескольких десятков тысяч долларов на человека в зависимости от сложности и задач, которые ставятся перед ассесорами. Возможно, поэтому чаще всего процедура ассессмента используется для оценки кандидатов на топ-позиции и реже – для оценки уже работающих сотрудников.
Третьим существенным недостатком можно назвать отсутствие возможности проведения процедур собственными силами, так как для окончательной оценочной процедуры требуются подготовленные сертифицированные специалисты из внешних консалтинговых компаний.
Также необходимо отметить, что при проведении оценки по данной методике задействовано большое количество внутренних сотрудников компании в качестве оцениваемых и внутренних консультантов.
По результатам проведения каждой процедуры по методу Центра оценки проводится анализ и экспертная комиссия выносит решение о присвоении оценки. В нашей практике мы применяли четыре степени для оценки результатов по определенным компетенциям сотрудников в различных вопросах:
• нулевой уровень – уровень некомпетентности;
• первый уровень – уровень развития или начальный уровень;
• второй уровень – уровень опыта или опытный сотрудник;
• третий уровень – уровень высокого профессионального мастерства.
Мы думаем, что не имеет смысла приводить в данной работе критерии, по которым проводилось разделение работников по уровням, так как в каждой конкретной организации имеется своя специфика и собственно стоимость оценочного балла определяется индивидуально.
В современной практике управления Центр оценки используют чаще всего в случаях необходимости отбора кандидатов на позиции с высоким уровнем ответственности; проведения аттестации на соответствие занимаемой должности; для работы с кандидатами в кадровый резерв и составления плана обучения персонала, а также для определения уровня мотивации сотрудников. Оптимальный размер групп для проведения оценки колеблется от 6 до 12 человек. Большее количество оцениваемых может приводить к ошибкам ассесоров из-за невозможности охвата всей аудитории.
Еще одним часто используемым методом оценки является метод диагностики 360 градусов. Методика основана на перекрестном опросе самого сотрудника, его коллег и его руководителя. Оценка персонала проводится при помощи анкет, вопросы в которых направлены на оценку отдельных компетенций работника, выявление слабых и сильных сторон личности и определение скрытого потенциала. В зависимости от задач оценки по данной методике в анкету могут быть введены дополнительные вопросы, направленные на выявление скрытого лидера в коллективе, определение комфортности совместного труда и т. д. В результате мы получаем оценку, по результатам которой можно принимать необходимые управленческие решения и проводить мероприятия по разработке программ обучения и развития. На основании результатов данной оценки нельзя принимать решения об увольнении работников. В некотором роде данная методика напоминает социометрию.
6.2. Правила проведения аттестации
Мы бы меньше заботились о том, что думают о нас люди, если бы знали, как мало они о нас думают.
Энн Ландерс
Для нормального проведения процедуры аттестации, оценки или сертификации персонала (далее по тексту для удобства чтения назовем их аттестационными процедурами) необходимо разработать локальный нормативный акт, регламентирующий порядок проведения аттестационных процедур. Как правило, если присутствуют утвержденные ведомственные нормативные акты, есть два варианта их внедрения в компании. Первый вариант предусматривает издание приказа, в котором говорится о том, что данный акт вводится в действие с определенной даты и надлежит исполнению всеми заинтересованными сторонами. В соответствии со вторым вариантом в компании создается нормативный акт, максимально приближенный к оригиналу, но разработанный с учетом специфики данного предприятия или организации и, естественно, не вступающий в противоречие с действующим законодательством. При отсутствии ведомственных или федеральных нормативных актов внутри компании службой персонала разрабатывается внутренний корпоративный документ, который обычно называется «Положение о порядке подготовки и проведения аттестации».
Такой нормативный акт содержит несколько основных разделов. В разделе общих положений оговаривается, для чего создается такое положение, входит ли оно в единую систему управленческой документации, действующую на предприятии, даются общие определения основных терминов, используемых в положении, оговариваются сроки его действия и порядок применения.
Аттестационные процедуры проводятся с целью оптимизации процессов управления персоналом, повышения профессионального уровня рабочих специалистов, а значит, для повышения их работоспособности и устойчивости бизнеса. Поэтому в положении об аттестационных процедурах должны быть четко оговорены критерии, которыми работник обязан руководствоваться при исполнении им должностных обязанностей.
Положение должно включать в себя механизмы определения служебного соответствия работника занимаемой должности, принципы рационального использования каждого работника в соответствии с полученной специальностью и квалификацией.
Для повышения мотивационной составляющей аттестационных процедур в положении или ином внутреннем документе должны быть отражены перспективы применения выявленных в процессе аттестационных процедур, потенциальных способностей и возможностей работника. Также необходимо четко описать возможности работников по дальнейшей подготовке, развитию или переподготовке.
Аттестация призвана не только выявлять соответствие работника занимаемой должности, но и способствовать дальнейшему росту и продвижению успешных работников по служебной вертикали. Для этого формируются механизмы продвижения работников по службе, повышения их материальной заинтересованности и создания условий для непрерывного обучения и развития. Поэтому положение об аттестационных процедурах тесно связано с положением о материальном и нематериальном стимулировании работников, с положением о корпоративной культуре и другими локальными нормативными актами, которые регулируют вопросы стимулирования, обучения и развития персонала.
