Подталкивайте, а не пинайте.
Глава 13
Не все так радужно
Крупнейшие кадровые ошибки Google и как их избежать
За многие годы десятки скептически настроенных топ-менеджеров говорили мне: мол, всё, что я рассказываю о Google, слишком хорошо, чтобы быть правдой. Ни в коем случае нельзя проявлять полную открытость по отношению к работникам, иначе кто-нибудь обязательно выдаст ваши планы конкурентам. Если дать сотрудникам право голоса в том, как управлять компанией, кончится все тем, что они пойдут наперекор руководству. Они никогда не ценят, когда руководители делают им что-то хорошее. И вообще, это обойдется слишком дорого.
Да, в этих аргументах есть доля правды. Любая идея, доведенная до крайности, превращается в глупость. «Ваше право размахивать руками заканчивается у кончика носа другого человека». Эти слова почти 100 лет назад произнес юрист Закария Чафи-младший245. Оценивая ограничения свободы слова в США во время Первой мировой войны, Чафи утверждал, что «есть интересы личные и общественные, которые необходимо уравновесить, если они друг другу противоречат, и определить, какими в сложившихся обстоятельствах следует пожертвовать, а какие — защитить». Один из управленческих вызовов, с которыми сталкивается Google, как и любая компания, основанная на неких ценностях, — достижение общего понимания того, «где начинается кончик чужого носа». И как раз в организациях, где опора на ценности особенно сильна, эти различия наиболее значимы.
На сайте McKinsey в качестве ключевой ценности провозглашается «соблюдение права на собственное мнение»246. Заслуга определения и формулировки ценностей этой компании, которая служит своим клиентам уже более полувека, принадлежит Марвину Бауэру, который в 1950 г. занял пост генерального директора McKinsey247. С тех пор многие годы новички получали экземпляр его книги «Взгляд на McKinsey»[100]. В 1999 г., когда я пришел в компанию, книга новым сотрудникам уже не предлагалась. Но я обнаружил старую копию у кого-то в кабинете. В ней излагалась история первых дней компании и ее ключевые убеждения, на которых и была построена корпоративная этика: каждый работник обязывался излагать свое мнение, не молчать, если какая-то идея казалась плохой, неверной или могла сослужить дурную службу клиенту или компании.
Примерно год спустя я занимался с клиентом. Это была медиакомпания, которая осуществила слияние с другой, что грозило близкой катастрофой. Клиент просил дать совет, как лучше наладить бизнес, связанный с венчурными инвестициями. Факты были предельно ясны. За исключением нескольких ярких примеров, например Intel Capital, большинство попыток, связанных с венчурным инвестированием, потерпели крах. Предпринимателям не хватало опыта, четкости в постановке целей и физической близости к региону, где заключалось большинство прибыльных сделок. Я сказал старшему партнеру компании, что это плохая идея. Я дал ему факты. Я разъяснил, что практически нет успешных примеров подобного рода, а те успешные компании, которые я нашел, не находились в тысячах километров от Кремниевой долины и не управлялись людьми, не имеющими инженерного образования.
Мне было сказано, что клиент спрашивает, как именно это сделать, а не стоит ли это делать или нет, и что мне следует сосредоточиться на ответе.
Возможно, он был прав. Возможно, он имел глубинное озарение по поводу поставленной проблемы, которое сводило на нет представленные мной факты. Возможно, он уже приводил такие же аргументы клиенту, и тот их отверг.
Но мне в тот момент казалось, что я потерпел провал. Я думал, что обязанность высказывать свое мнение требует от меня не замалчивать проблему, и тем больнее мне было видеть, как мои доводы были с презрением отвергнуты. Чем настойчивее компания провозглашала свои ценности, тем острее и я, и мои коллеги ощущали пропасть между тем, что говорилось, и тем, что делалось.
И дело не в том, что McKinsey плоха. Это выдающаяся компания. Я был свидетелем исключительного уровня самосознания, постоянного соблюдения принципа «клиент превыше всего» и высочайших проявлений уважения и коллегиальности в компании. Я до сих пор скучаю по тем временам. Это была прекрасная компания и отличное место учебы. Но все это осталось у меня в памяти именно потому, что в рабочей среде, где такое значение придается корпоративным ценностям, даже малейшие сделки с совестью болезненно воспринимались сотрудниками.
То же справедливо и в отношении Google.
Мы говорим о ценностях. Говорим много. Каждый день мы сталкиваемся с ситуациями, когда ценности проверяются на прочность. За свои поступки нам приходится отвечать перед нашими сотрудниками, пользователями, партнерами, всем миром. Мы всегда стараемся принимать верные решения, но, как ни крути, мы — сообщество 50 тыс. человек. Порой кто-то из них совершает ошибки, порой это делаем мы — их лидеры. Мы далеки от совершенства.
Проверка, которую проходят и компания, и стиль управления, описанный в этой книге, не в том, чтобы достичь совершенства. Все дело в том, удается ли нам сохранять верность своим ценностям и поступать правильно даже тогда, когда мы подвергаемся испытаниям. А еще в том, сумеем ли мы достойно ответить на брошенные вызовы и выйти из испытаний, укрепив преданность своим идеалам.
Цена прозрачности
Я проработал в Google совсем недолго, прежде чем воочию стал свидетелем проверки руководства компании на приверженность заявленным ценностям. Первая встреча коллектива «Слава богу, сегодня пятница», на которой я присутствовал, началась с того, что Эрик Шмидт вышел на сцену и указал на светокопию 3 м высотой, спроецированную на экран позади него. «Это светокопии Google Mini», — объявил он.
Это была внутренняя разработка одного из первых наших образцов аппаратного обеспечения: продукта, который вы могли купить, встроить в свою сеть и тут же получить личную версию поисковой системы Google в сети Intranet вашей компании.
В зале сидели сотни гуглеров, а с ними 30 или 40 новичков, и недели не отработавших в Google. Одним из тех нуглеров был я, и то, что произошло дальше, оказалось для нас полной неожиданностью.
— Эти светокопии кто-то вынес из компании. Мы нашли того, кто это сделал. И уволили.
Эрик объяснил, что компания работает продуктивнее, когда каждый имеет возможность знать, что делают остальные. Вот почему она открывает сотрудникам так много информации до того, как та станет доступна общественности. Именно поэтому в тот день Эрик продемонстрировал светокопии всем присутствующим. Он заявил, что доверяет нам всем и что мы, безусловно, сохраним информацию в секрете. Всем было ясно, что тот, кто нарушит доверие, не продержится в компании и дня.
