Мораль такова. Корпоративные стандарты, правила поведения и другие нормы обязательны для всех без исключений! Вы не можете работать по двойным стандартам. Уважение теряет в первую очередь не тот менеджер, который ведет себя неподобающе, а руководитель, не способный обеспечить нормальную рабочую атмосферу.
Умейте принимать трудные решения и действовать решительно в сложных ситуациях
Многие из вас сталкивались с ситуацией, когда руководитель тянет с увольнением отстающего сотрудника, продолжает инвестировать в убыточный проект или позволяет тихо «умереть» инициативе, которая несколькими месяцами раньше запускалась как стратегически важная. Руководитель ходит вокруг да около, но так и не принимает непопулярное и трудное решение, оправдывая себя, например, отсутствием всей необходимой для принятия решения информации. Смеем заверить, что момент, когда вы будете располагать исчерпывающей информацией, не наступит никогда: все время будут всплывать новые вопросы, для решения которых будет необходима новая информация, а оттягивание момента принятия решения приводит к потере авторитета и доверия со стороны подчиненных и коллег. Когда руководитель не принимает нужных решений, вся организация знает, что он увиливает от решения вопроса. Люди всегда смотрят на руководителя и на то, как он принимает решения, особенно в сложных ситуациях. Принимать решения, в том числе трудные, – одна из ваших прямых обязанностей. Если вы этого не делаете, значит, в действительности руководите не вы, а кто-то другой, как правило – это неформальный лидер. А значит, люди идут за ним, а не за вами, независимо от того, какую должность он занимает. Решительность – важная черта эффективного руководителя. Поэтому уже сегодня определите те вопросы, которые требуют вашего решения. Примите его и действуйте так, как должны были действовать уже давно!
В вопросах, касающихся сотрудников категории С, руководителю необходима «железная рука в бархатной перчатке». С одной стороны, он должен проявлять твердость в принятии решений и реализации необходимых мер. С другой – давать людям возможность в любой ситуации «сохранить лицо», не задевать их достоинство и не подрывать уверенность в себе. Иными словами, руководитель должен быть жестким и мягким одновременно. Как это обеспечить?
В чем проявлять жесткость:
• Требуйте от менеджеров определения сотрудников класса С в процессе оценки.
• Добейтесь участия нескольких вышестоящих руководителей в оценке неэффективных сотрудников – так вы обеспечите более точную оценку.
• Время от времени перемещайте менеджеров внутри компании – новый менеджер имеет свежий и непредвзятый взгляд на людей, ему легче действовать в отношении нерезультативных сотрудников.
• Линейные менеджеры также должны уметь разбираться с нерезультативными сотрудниками – включите этот навык в их программу обучения.
Где действовать деликатно:
• Все сотрудники должны получать регулярную и откровенную оценку – как устно в процессе работы, так и письменно по результатам официальных аттестаций. Даже если отстающий сотрудник не согласен с оценкой, он, по крайней мере, будет знать мнение руководства, и решение об увольнении (если оно будет принято) не станет для него полной неожиданностью.
• При увольнении дайте сотруднику достаточно времени на поиск новой работы – внутри компании или вовне. Решив этот вопрос, человек сможет сам объявить об уходе в контексте новой возможности.
• Консультируйте сотрудников (по вопросам карьеры и личным), чтобы на новую работу они перешли с достоинством и сохранением самоуважения.
• Предоставьте хорошее выходное пособие.
Пример. Как один руководитель преодолел трудности, связанные с необходимостью делить людей на лучших и худшихОдин руководитель, желая разделить сотрудников на три категории, столкнулся с нелегкими для себя вопросами: действительно ли это нужно делать? Это справедливо? Ведь люди созданы равными. Как же разделить их на категории А, В и С – худшие, средние, лучшие? Какие принимать решения по итогам этой оценки: о дальнейшей карьере, оплате труда, целесообразности нахождения в компании худших сотрудников. Ведь я не смогу уволить, понизить в должности, уменьшить оплату труда. С каждым из них меня связывают давние отношения, за их судьбу я несу ответственность, у каждого из них есть семьи и т. д. Как следует обдумав эти не простые с точки зрения морали и этики вопросы, руководитель выработал для себя следующее утешительное решение.
«Когда занимаешь руководящую должность, нужно в первую очередь опираться на мораль. Поэтому с точки зрения морали я утверждаю: не принимая решения, неприятные для руководителей, мешающих успеху компании, я ставлю под угрозу 150 или 150 000 людей, которые зависят от этого руководства. И я верю в такой моральный принцип лидерства в войне за таланты: если не выйдешь в авангард, станешь жертвой».
Преодолев этические затруднения, следующее, что сделал руководитель, – посмотрел на нижний ряд сотрудников и спросил себя: это вопрос развития, ценностей, навыков или таланта? И решил, что большинство сотрудников в нижнем ряду безнадежны. Второе, посмотрев на средний ряд, выявил тех, кто обладал сильным потенциалом, но по какой-то причине не смог его развить.
Этот руководитель пришел к выводу, что нужно открыто высказывать людям свое мнение о них, последовательно идти к цели, основываясь на взвешенных взглядах, постоянно признавать происходящие в мире перемены и принимать решение, основанное не на жадности, жалости или даже деловых соображениях, а на ответственности перед своими сотрудниками.
Как руководителю выстроить свою работу для построения системы управления результативностью компании
Новый образ действий порождает новое мышление
Каждому руководителю приходится сталкиваться с необходимостью перемен в компании: улучшить качество клиентского сервиса, обеспечить новые стандарты работы при внедрении стратегии, добиться большей инициативности от сотрудников и т. д. Другими словами, необходимо изменить корпоративную культуру, сделать так, чтобы сотни или тысячи людей стали работать по-новому, обеспечить новые модели поведения, независимо от того, чего они касаются. Сталкиваясь с этой задачей, многие руководители используют медленный и малоэффективный путь, ожидая новых моделей поведения от сотрудников, посредством убеждения их в необходимости работать по-новому. Это путь – долгий и обычно не приносящий существенных результатов, так как никто не хочет менять привычный образ мыслей и подход к работе. В ситуации необходимости изменения поведения людей руководителю нужно действовать совершенно иначе. И этот иной подход заключается в том, что не новое мышление порождает новый образ действий, а НОВЫЙ ОБРАЗ ДЕЙСТВИЙ порождает новое мышление. Но чтобы добиться руководителю от людей ожидаемых действий, необходимо сформировать НОВЫЕ СТАНДАРТЫ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ. То есть руководителю необходимо задекларировать и озвучить те новые убеждения, которые станут управляющими в работе людей, так как в изменениях нуждаются убеждения, руководящие поступками сотрудников. Именно новый образ действий сформирует новые убеждения. Также необходимо помнить, что убеждения формируются в основном по наблюдению за поступками и словами лидеров. Соответственно, руководителю необходимо, чтобы весь менеджмент начал демонстрировать новые модели поведения, становясь образцом и примером новых моделей поведения.
