Субъективные оценки обычно используются в качестве дополнения к объективным (количественным) показателям. Такой подход позволяет получить более полную картину результативности данного работника.
Недостатки субъективных методов
Применение типовых форм при оценки результативности торгового персонала, особенно использование упрощенных вариантов, связано с рядом недостатков. В числе основных принято выделять следующие:
• «эффект гало»;
• влияние целей, ради которых проводилась оценка труда персонала;
• недостаток систематического анализа и контроля;
• тенденция к усредненности оценок;
• влияние межличностных отношений в коллективе;
• расплывчатая формулировка критериев.
«Эффект гало», распространенный недостаток субъективных оценок, проявляется в том, что оценка, присвоенная какому-либо одному параметру, оказывает существенное влияние на оценки по всем остальным параметрам. Замечено, например, что итоговые оценки работы продавцов почти не отличаются от оценок, присвоенных этим работникам по одному из одному из ключевых, по мнению менеджеров по продажам, показателей результативности. Проблема в том, что представления о том, какой показатель следует считать «самым важным», у руководителей разных филиалов и менеджеров обычно различаются.
Объективность полученных оценок зачастую зависит от способов их использования. С одной стороны, если итоговые результаты влияют на продвижение по службе и оплату труда подчиненных, многие менеджеры по продажам либеральнее относятся к оценке труда своих подчиненных. Нетрудно при этом представить себе огорчение регионального менеджера по продажам, когда сотрудники, закрепленные за другими территориями, получают более высокие прибавки к заработной плате и быстрее продвигаются по служебной лестнице, чем его подчиненные. Если же оценка деятельности персонала проводится для повышения эффективности труда, менеджеры не пытаются приукрасить действительность и скрыть недостатки своих подчиненных, а стремятся объективно оценить их слабые стороны и дать конкретные рекомендации для улучшения результатов.
Не секрет, что некоторые руководители оценивают своих подчиненных с излишней строгостью или наоборот, чересчур снисходительно. Такое отношение обычно отражает личные особенности руководителя и его собственные представления о том, что следует считать «выдающимися результатами». Если каждый менеджер по сбыту по-своему формулирует критерии эффективности, то подчиненные вряд ли станут считать справедливой всю систему оценки результативности.
Эффективная организация оценки персонала направлена не только на выявление потенциала сотрудника, но и на то, чтобы помочь ему реализовать этот потенциал и выйти на новый уровень мастерства. Для этого необходимо иметь четко прописанные должностные инструкции, в которых выделены ключевые элементы выполнения задач, порученных каждому конкретному работнику. К сожалению, многие компании пренебрегают этим, идя по пути наименьшего сопротивления, т. е. устанавливают определенные показатели результативности труда и выставляют оценки, но не проводят систематического анализа и контроля.
Еще один недостаток субъективных методов связан с усредненностью оценок. Оценивая деятельность своих подчиненных, менеджеры по продажам часто выставляют умеренные, «средние» оценки, сознательно или неосознанно избегая крайностей – как в одну, так и в другую сторону. На основе таких рейтингов очень сложно выявить зависимости, сделать выводы о недостатках отдельных работников и дать им полезные рекомендации. Такая осторожность со стороны менеджеров создает немало проблем, особенно когда целью оценки является анализ динамики изменений в работе персонала при введении новых показателей.
Влияние межличностных отношений проявляется в искажении оценок из-за личных отношений, сложившихся в процессе общения. Менеджер по продажам, когда ему надо оценить работу своих подчиненных, оказывается в сложной ситуации. К тому же, как свидетельствуют исследования, сотрудники часто используют личные отношения в своих целях и пытаются манипулировать руководителями, чтобы добиться от них более высоких оценок.
Объективно оценить эффективность работы продавцов мешает и расплывчатая формулировка критериев оценки. В основе многих факторов результативности лежит оценивание черт характера каждого сотрудника. Нередко менеджеры по продажам ставят на первое место такие личные качества торговых представителей, как инициативность и находчивость. Несмотря на интуитивную привлекательность таких личностных качеств, их непосредственное влияние на результаты работы неочевидно.
Таким образом, оценка результативности торговых сотрудников зависит от множества факторов, что существенно повышает риск выставления неточных и несправедливых оценок.
Пример необъективной оценки торгового персонала вы найдете на веб-странице книги http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html.
Вот рекомендации по заполнению типовых форм, позволяющие снизить влияние субъективных факторов.
1. Оценка одного фактора не должна влиять на оценки других факторов.
2. Оценка труда каждого продавца должна основываться на всей работе сотрудника на протяжении рассматриваемого периода времени, а не на отдельных успехах или неудачах.
3. Оценки и рейтинги должны быть обоснованными и базироваться на фактической результативности сотрудника, а не на его гипотетическом потенциале.
4. Следует избегать завышенных оценок.
5. При оценке нужно исключить влияние личных взаимоотношений руководителей и подчиненных. Следует проявлять максимум объективности.
6. Прежде чем оценивать ту или иную характеристику работника, следует четко уяснить критерии оценки.
Рассмотренные рекомендации хотя и помогают снизить влияние человеческого фактора, но не решают проблем, связанных с выбором параметров для оценки и с представлением этих параметров в типовой форме. В настоящее время для преодоления этой проблемы применяется так называемая система BARS.
Шкала рейтингов BARS
Система BARS (англ. Behaviorally Anchored Rating Scale – рейтинговая шкала поведенческих установок) – это комбинация методов оценки поведения на рабочем месте и других критериев результативности, подконтрольных работнику.
Система учитывает, что на результативность любого работника влияют разные факторы, причем одни влияют сильнее, другие – слабее. Поэтому при оценке результативности важно обращать особое внимание именно на так называемые «критические факторы успеха», оказывающие решающее влияние на результаты деятельности продавцов. В системе BARS каждый ключевые элементы рейтинга имеют описания, в соответствии с которыми каждый торговый представитель получает оценку. Кроме того, для разработки шкалы рейтингов BARS выявляют ключевые (с точки зрения результативности продавца) элементы поведения, так называемые «критические ситуации» – обстоятельства, напрямую связанные с результатами труда работников.
