Самоустраниться в такой ситуации — значит обречь бизнес на гражданскую войну. В которой, как известно, нет победителей.
И все же при всем желании сохранить мир лидеру не удастся. Напротив, на третьем благодатном этапе фирма будет втянута в боевые действия на два фронта. На внешнем ей придется бороться с конкурентами. На внутреннем обостряется «гражданская» война с персоналом.
Война по вертикали. Едва обосновавшись в своих кабинетах, новые ТОРы начинают сражаться с № 1. Они категорически не желают подчиняться лидеру и поделать с этим ничего нельзы. На третьем этапе компании нужны именно такие люди.
Лидеру, привыкшему к акторитарному стилю управления, в это время особенно несладко. Он начинает замечать, что восхищение в глазах подчиненных сменилось скепсисом; дифирамбы перестали быть искренними, персонал оспаривает приказы и даже делает это вслух. В общем, имидж таит на глазах, а власть, как вода, утекает из рук.
Противостояние «лидер-ТОПы» начинается с «тихого», но упорного саботажа. Еще недавно, любой приказ шефа воспринимался, как истина в последней инстанции и исполнялся незамедлительно. Теперь то и дело звучит: это можно, это нельзя, это требует проверки, это следует просчитать. Чтобы не предложил лидер у ТОПов — свое мнение. Которое, оправдывая свои немалые оклады, они и выкладывают без обиняков.
Самое неприятное: все вроде бы правильно. Но почему–то в сознании руководителя возникают исторические ассоциации, вспоминаются строптивые удельные князья, феодальная междоусобица.
И вроде бы ТОПы стараются для общего дела. А создается впечатление, будто каждый — сам себе голова. Каждый — сам себе режиссер, командир и больше всего хочет отстаять свою подконтрольную территорию от посягательств центральной власти.
Увы, подозрения № 1 оправданы. ТОПы и есть удельные князья и задачей своей видят практически автономное управление. Посему и саботируют все что можно и нельзя. Кто–то это делает мягко. Кто вступает в полемику и аргументирует отказ. Кто–то более грубыми способами охраняет свою вотчину от ценных указаний руководства. Так или иначе отпор оказывает каждый. Мало того, за насилие каждый мстит бездумным выполнением буквы приказа. «Вы, Иван Иванович, сказали, мы сделали. Видите, что получилось? А ведь я предупреждал…».
Что же делать руководителю со своими строптивыми подчиненными? Правильный ответ — не воевать. Лучше признать две очевидные истины:
● если нет возможности удержать власть, ее придется разделить;
● если властью придется делиться, лучше сделать это добровольно.
Хочет того лидер или нет, но на третьем этапе развития компании абсолютизм перестает быть эффективной формой управления. Это горько признавать, но диктатура закончилась, начинается демократия, и альтернативы этому решению нет. Для человека, столько времени считавшего самовластие единственно возможной формой правления, вместо приказов разводить разговоры очень не просто. Но выбора нет.
Менеджмент на третьем этапе менее всего «отражает» личность руководителя компании и все более стандарт отрасли
Желание дальше играть во власть, может оказаться серьезным препятствием для развития бизнеса. А посему, да здравствует толерантность и свобода мнений.
Война по горизонтали. Демократия, в отличие от женщин, хороша именно в зрелом возрасте: устоявшаяся, укоренившаяся, с традициями и институтом правления. В младые годы демократия — драчлива, плохо воспитана и часто ставит мелкособственнические интересы выше общественных. Молодая демократия, возникшая в компании на третьем этапе именно такова. Ее субъекты — подразделения и отделы, не церемонясь в средствах, постоянно воют друг с другом за вполне обычный, для этой поры, джентменский набор из славы, денег и возможности минимизировать собственные усилия.
Во время третьего этапа компании приходится реализовывать множество разных проектов. Одни из них сулят выгоду и лавровые венки. Другие приносят хлопоты и головную боль. За реализацию первых и «отфутболивание» вторых и ведут баталии честолюбивые и расчетливые ТОПы. Особенно острые бои разгораются на ничейной полосе.
В это время в компании наконец–то действуют должностные инструкции, построенные, кстати, на основе реальных бизнес–процессов. Но все прописать нельзя. Поэтому на стыке обязанностей, как правило, возникают белые пятна — зоны безответственности. Задачи, попадающие в них, и становятся причиной горизонтальных конфликтов. Ведь функционалам, в отличие от энтузиастов прежней поры, «лишняя» работа нужна лишь тогда, когда она приносит славу и деньги.
Весь третий этап в компании будут продолжаться «горизонтальные» и «вертикальные» сражения. Руководители подразделений будут забирать–отдавать проекты друг другу, воевать с шефом, дружить против кого–то. «Игра в войнушку» настолько увлекательный процесс, что ТОПы напрочь забывают о существовании компании и ее интересах. Это мешает общей работе. Мешает внедрению изменений. Ведь каждый шаг любого подразделения может быть реализован только при содействии с другими структурами.
Если бизнес–система неправильно спланирована, то чем эффективнее работает каждый ее участок, тем быстрее система будет уничтожена
Посему задача № 1 руководителя на третьем этапе — стать выше распрей и твердой рукой экс–самодержца, установив в компании нужный порядок, создать из автономных «поместных князьков» команду. Возможностей к этому существует не много. Фактически такая возможность одна. ТОПам надо доказать, что сотрудничество выгодно ибо ведет к синергии. Это красивое слово подразумевает, что 1+1 в творческом измерении может равняться 3, 5, 10 или даже 100.
На третьем этапе главная задача лидера и тактическая, и стратегическая — сплотить ТОПов. Показать отпетым индивидуалистам, что дружба, основанная на выгоде, нужна им так же, как компании
Задача 2: научить команду коллегиальному управлению. Стоит оговориться, дело это непростое, долгое, кропотливое, требующее последовательности и терпения. Процесс создания Совета директоров начинается с того, что специалистов надо собрать. Затем …не позволить им превратить собрание в базар.
Камнем преткновения таких коллегий становится обилие проблем в подразделениях и невозможность их одновременного решения. Какая задача наиболее важна? Какое подразделение первым получит деньги? Обычно, каждый линейный руководитель отстаивает интересы только вверенного ему подразделения, при чем в весьма категоричной форме. До драк дело обычно не доходит, но нелицеприятные эпитеты в адрес друг друга звучат и не единожды. Когда разброд и шатание достигают апогея, когда юная демократия в беспомощности признается в беспомощности и бросается к лидеру со словами: «Папа, рассуди, кто из нас прав!», директор получает полное право забрать у Совета врученные недавно полномочия. Горестно вздыхая, сетуя о неразумности своих чад, шеф роняет угрюмо: «Все свободны» и берет бразды в свои руки. На этой грустной ноте первый урок коллегиального управления заканчивается. И начинается второй. Спустя некоторое время № 1 снова возвращает мятежным баронам полномочия. Они опять собираются за круглым столом переговоров, опять устраивают словесные турниры, опять не могут прийти к соглашению и опять лишаются доверия шефа. Вече будет собрано еще, еще, еще. Не раз и не два шеф вверит судьбу компании эгоистичным управленцам, и не раз и не два откажется от своего намерения. История будет повторяться до тех пор, пока отдавая–забирая и дозируя, таким образом, нагрузку, лидер не поможет своим ТОПам усвоить азы коллегиального мышления, не научит действовать сообща.
