Этот метод управления создавал у людей представление, что для карьерного продвижения есть единственный путь. Ты должен начать с самого низа, потом стать менеджером ресторана, потом окружным менеджером и так далее. Обычно чем выше человек поднимался по иерархической лестнице, тем больше ему приходилось разъезжать. А чем больше менеджеры разъезжали, тем больше возникало семейных проблем. Только достигнув верхних ступенек лестницы, человек понимал, что лестница приставлена не к той стене. Он всю жизнь занимался не тем, чем ему нравилось заниматься, жил не там, где ему хотелось бы жить. Такой была цена успеха.
Более того, в управлении ресторанами было принято ориентироваться больше на правила и процедуры компании, нежели на потребности и желания клиентов, поскольку менеджерам недоставало гибкости и побудительных мотивов думать и высказывать собственные суждения, изобретательность и инициативу для решения или предотвращения проблем. Вся иерархия компании была скорее ориентирована на методы, чем на результаты или интересы потребителей, хотя об укреплении отношений с потребителями речь заходила на каждом совещании. Политика компании настолько довлела над менеджерами, что многие их решения опирались на политические или социальные критерии.
Надо сказать, что, несмотря на все это, компания сохраняла достаточно высокий уровень конкурентоспособности, но высшее руководство понимало, что она может и должна работать лучше.
После диагностики проблем мы достигли с руководством соглашения о том, что управление компанией необходимо децентрализовать, передав полномочия и ответственность за принятие решений как можно ниже по корпоративной лестнице и повысив статус людей, непосредственно заведовавших конкретными ресторанами. Стороны признали также, что такая децентрализация станет оправданной и экономически выгодной, если провести тренинги и переподготовку среди управленческого персонала.
Процесс преобразований проходил медленно и занял несколько лет. Важность роли ресторанного менеджера необходимо было подтвердить не только риторикой на собраниях и письменными документами, но и вложениями средств в программы обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала. Кроме того, была пересмотрена система вознаграждения, чтобы поощрять менеджеров за проведение тренингов среди подчиненных.
Скоро стало ясно, что такая децентрализация требует от менеджеров всех уровней овладения новыми навыками. Когда были ликвидированы целые слои промежуточного менеджмента, каждый окружной менеджер курировал уже около двадцати ресторанов вместо пяти-шести, как было раньше. Это лишало их возможности вникать во все тонкости повседневной деятельности ресторанов. Теперь эта задача возлагалась на плечи ресторанных менеджеров, которые отныне сами принимали решения и полностью отвечали за работу своих ресторанов.
Дополнительным эффектом децентрализации стало то, что у наиболее преуспевающих менеджеров местных ресторанов повысился общественный статус и возросли возможности для расширения ресторанной сети посредством привлечения в корпорацию других ресторанов. Это для многих послужило дополнительным стимулом развивать свою компетентность и проявлять инициативу. В результате альтернативных вариантов карьеры уменьшилось число семейных проблем у сотрудников компании.
Что касается верхних эшелонов компании, то здесь больше не занимались управлением, контролем, мотивацией и оценкой – теми вопросами, которые прежде отнимали так много времени. Теперь руководители направили энергию на обучение и развитие работников, на консультирование, наставничество и помощь тем, кто нуждался в ней. Они перестали кормить менеджеров рыбой и стали учить ловить ее.
Это дало им возможность больше заниматься долгосрочным планированием, организацией и подготовкой людей – теми обязанностями, которыми им приходилось пренебрегать в прежние дни «кризисного управления».
Возможно, самым важным благом этой децентрализации стало то, что она подтолкнула руководителей компании по-новому взглянуть на глубоко укоренившиеся, но неэффективные методы делегирования полномочий, коммуникаций и воспитания работников.
Когда начались преобразования, многие гадали, что из этого выйдет. К всеобщему удивлению, переход был осуществлен достаточно гладко. По существу, компания была реорганизована за три дня, и очень скоро новый уровень лидерства стал очевиден для всех работников. Людей призвали брать на себя больше ответственности, учили применять правильные принципы.
На личном уровне, однако, этот переход дался не так легко. Работникам всех уровней пришлось осуществить переоценку ценностей, изменить привычки, пережить болезни роста. Но поскольку все знали, что в перспективе это приведет к благотворным изменениям как в личном, так и в организационном плане, и поскольку руководители компании сохраняли твердую приверженность своей новой стратегии, это сработало.
Когда видение того, какой может стать компания, распространилось по всей организации, каждый работник проникся высоким чувством миссии. Изменилась сама культура компании.
Такие долгосрочные результаты являются естественным продолжением применения правильных принципов управления и лидерства в любой организации.
От автора
Строго говоря, организационного поведения не существует. Есть поведение людей, и все остальное определяется им.
Главное расхождение между Зигмундом Фрейдом и Карлом Юнгом касалось совести. Фрейд считал совесть, или «сверх-я», в первую очередь социальным продуктом. Юнг же утверждал, что она составляет часть коллективного бессознательного, возвышаясь над слоями культуры, расы, религии, пола или национальной принадлежности.
Я считаю, что прав был Юнг, а не Фрейд. Помогая тысячам людей и организаций по всему миру в подготовке заявлений о миссии или ценностях, я приобрел достаточный опыт и могу сказать, что при наличии четырех условий: 1) достаточном количестве людей; 2) их свободном взаимодействии; 3) хорошей информированности о текущем положении вещей; 4) свободном выражении мнений без боязни насмешек или преследований – ценности и принципы подразумевают по сути одно и то же, независимо от того, какими словами они сформулированы, независимо от стран, культур, религий и рас.
Ганди подчеркивал: «Человек не может действовать правильно в одной сфере жизни, действуя неправильно в другой. Жизнь – неделимое целое». Мать Джона Уэсли поучала своего сына: «Все, что ослабляет твой разум, огрубляет твою совесть, мешает чувствовать Бога, отнимает вкус к духовному, все, что возвышает твое тело над разумом, есть грех, каким бы невинным он ни казался».
