Как разговаривают самые эффективные менеджеры?
Многие менеджеры говорят мне: «Я не прирожденный лидер, я —…» (Вместо многоточия подставьте «бухгалтер, инженер, врач», что угодно). Они говорят: «Мне на самом деле не нравится заниматься руководством. Там слишком много трудных разговоров». На самом деле это означает, что менеджеры не знают, как правильно и эффективно говорить с подчиненными о работе.
Лишь у очень немногих менеджеров есть то самое особое обаяние, заразительная страсть и энтузиазм, которые вдохновляют и мотивируют людей. Что же делать всем остальным? Может быть, вам не удастся развить в себе харизму, но можно научиться говорить о работе прямолинейно и эффективно. Можно научиться правильно говорить подчиненным нужные слова в нужное время.
У самых эффективных менеджеров есть особая манера разговора. Они вырабатывают особую позу, поведение и тон голоса. В их голосе слышатся одновременно властность и сочувствие; требовательность и поддержка; дисциплина и терпение. Эта манера разговора не напоминает ни мистера Друга, ни мистера Начальника, а располагается почти ровно посередине между ними. Эта особая манера разговора очень напоминает наставничество по улучшению качества работы.
«У меня никогда не было хороших наставников, — часто говорят мне менеджеры, — так что я не знаю, на что это похоже». Я могу вам описать его голос: тон ровный и настойчивый, непреклонно методичный и по делу, полный энтузиазма и напора. Он говорит с добрым юмором о сосредоточенности, совершенствовании и ответственности. Вспомните лучшего начальника, который у вас был, или лучшего учителя, или вожатого в лагере, или духовника. Вспомните звук его голоса, тон, честность и искренность. Вспомните, какое влияние он оказал на вас.
Когда я думаю о наставничестве, я вспоминаю Фрэнка Гормана (Frank Gorman) — великого тренера и лучшего учителя из всех, кого я встречал. Сколько я его знаю, Фрэнк всегда был сосредоточен на одной вещи: каратэ. У него есть особое обаяние, страсть и энтузиазм, характерные для сильных лидеров. Он может мастерски заставить людей сосредоточиться на том же, что и он, и интенсивно работать над одной краткосрочной целью по много часов, даже не помышляя об отдыхе. Как ему это удается?
«Единственное, что важно, — твои большие пальцы, — снова и снова говорил мне Фрэнк в течение недель. — Втяни большие пальцы, сильно надави ими на ладони так сильно, чтобы поднялись сухожилия в предплечьях». Я потел и напрягался в изнеможении, пытаясь смотреть прямо вперед, держать плечи отведенными назад, локти — у боков, спину и ноги — прямыми, ступни — слегка повернутыми, чтобы напрячь мышцы ног. А Фрэнк Горман кричал, иногда шепотом: «Твои большие пальцы; втяни большие пальцы… Единственное, что важно — твои большие пальцы».
Затем однажды единственной важной вещью стало… что-то другое: мои глаза, подбородок, плечи и так далее. Наконец несколько лет назад я спросил: «Как мои большие пальцы могут быть единственной важной вещью в каратэ? Как такое может быть, когда „самое важное“ постоянно меняется?». Фрэнк улыбнулся: «Никто не может научиться каратэ за день или за год. Все, что у нас есть, — это сегодня. Чему я могу научить тебя прямо сейчас? На чем ты можешь сосредоточиться прямо сейчас?
Что ты можешь улучшить прямо сейчас? Единственное, что важно, — то у чем мы занимаемся прямо сейчас».
Я научился у Фрэнка тому, что неумолимая сила вашего настойчивого голоса не оставляет человеку, которого вы обучаете, иного выбора, кроме как сосредоточиться на том, чем он занимается прямо сейчас. Такое обучение очень тяжело, но оно окупается сторицей. Когда вы учите людей добиваться успеха в подобной манере, то у них нет иного выбора, кроме как погрузиться в работу с головой, потому что вы, как немногие другие в их жизни, требуете от них быть сильными. Вы напоминаете им, что нужно серьезно относиться к каждой мелкой детали. Вы помогаете им каждый день совершенствовать свои навыки. Сосредотачиваясь, они учатся сосредоточению. Они зарабатывают «черные пояса» во всем, чем занимаются. Возможно, даже после того, как они перестанут работать на вас, в их головах будет звучать ваш голос: «Единственное, что важно — это то, чем мы занимаемся прямо сейчас».
Очевидно, некоторые люди являются более талантливыми наставниками, чем другие. Но наставнической манере речи можно научиться. Стоит ли вам подражать наставнику, который когда-то учил вас? Да. Попробуйте. Это будет хорошим началом. Со временем вы разовьете свой собственный стиль.
Вам не нужно кричать «Давай-давай!»
Иногда менеджеры боятся, что если начнут говорить, как тренеры, то это покажется неискренним и надуманным. Один старший менеджер в компьютерной компании сформулировал это так: «Я не собираюсь ходить по офису, крича „Давай-давай!“ Я совсем не похож на тренера».
Но наставничество имеет очень мало общего с лозунгом «Давай-давай!». Это просто определенная техника. Если манера наставника наиграна, она не может быть эффективна. Она должна быть совершенно искренней. Иногда она настолько искренняя, что вы можете забыть, что занимаетесь наставничеством.
Именно это я и сказал тому менеджеру. Затем я попросил его вспомнить его лучшие руководящие взаимодействия за время работы. Когда он начал их описывать, его лицо начало постепенно просветляться. Что бы вы думали? Его описания очень походили на наставничество: «Я действительно думал о человеке как об индивидуальности. Пытался понять, как он думает. Я изо всех сил старался сосредоточиться на работе, а не на человеке. Я очень тщательно подбирал слова. Я хотел ясно дать понять, что мне о ситуации известно, а что — нет. Я задавал вопросы, но в основном в связи с конкретными шагами. Мы были в середине работы над проектом, так что я постарался убедиться, что точно описал ему, что он сделал правильно, а что нет. Затем мы разработали подробный план последующих действий, и я постоянно проверял, выполнены ли они, пока проект не был завершен».
Именно так ведет себя наставник:
• Настройтесь на человека, которого наставляете.
• Сфокусируйтесь на отдельных элементах его работы.
• Честно и подробно опишите работу подчиненного.
• Разработайте следующие конкретные шаги.
Не ждите возникновения проблем, чтобы заняться наставничеством
В нашей работе с менеджерами, мы довольно быстро поняли, что некоторые менеджеры — прекрасные учителя, но большинство оставляют желать лучшего. Но вне зависимости от этого очевидно, что именно в ходе обучения и происходит настоящее взаимодействие.
Плохо то, что большинство руководителей начинают заниматься обучением подчиненных только тогда, когда в их работе возникают повторяющиеся проблемы, такие как нарушение сроков выполнения заданий, низкое качество работы, ненадлежащее поведение в обращении с клиентами или коллегами по работе. И только когда становится ясно, что проблема не уйдет сама собой, менеджер решается вызвать подчиненного в свой кабинет и сказать: «У вас проблемы с работой, так что нам придется заняться вашим обучением, чтобы избавиться от них».
К этому времени, возможно, в отношениях уже присутствуют отрицательные эмоции. Менеджер может думать: «Почему, в конце концов, вы не можете нормально работать?», а подчиненный — «Что же вы раньше-то мне ничего не сказали?». Часто ситуация бывает уже в такой точке, что менеджеру остается только сказать: «Больше так не делайте». В результате менеджеру остается гадать, что же произойдет, когда проблема повторится. Помните: если проблема проявляется снова и снова, то это, скорее всего, значит, что сотрудник либо не знает, что предпринять, чтобы избежать ее, либо пристрастился к каким-то вредным привычкам, из-за которых она и возникает.
Если вы столкнулись с постоянно возникающей проблемой, начинать обучение сотрудников уже поздно. Обучать сотрудников нужно заранее, чтобы подготовить их к успешной работе. Например, если один из ваших подчиненных постоянно сдает работу позже срока, не дожидайтесь, пока он завалит очередной проект. Начните обучать его, как только установите срок сдачи. Помогите ему установить некие промежуточные этапы. На каждом из них помогайте составлять план действий, позволяющий уложиться в сроки. И общайтесь с ним почаще. Заранее обсудите выполнение каждого этапа. Если вы это сделаете, то в 99 % случаев подчиненный начнет сдавать работу вовремя.
Прекратите практику, когда вы начинаете учить сотрудников только после того, как появляются проблемы; обучайте их, когда работа идет хорошо или почти хорошо. Обучайте их на каждом этапе работы и помогите им развить хорошие привычки до того, как они успеют развить плохие.
Добивайтесь экстраординарной работы от обычных людей
