Прекратите практику, когда вы начинаете учить сотрудников только после того, как появляются проблемы; обучайте их, когда работа идет хорошо или почти хорошо. Обучайте их на каждом этапе работы и помогите им развить хорошие привычки до того, как они успеют развить плохие.
Добивайтесь экстраординарной работы от обычных людей
Мне посчастливилось работать со многими руководителями в вооруженных силах США. Одна из самых поразительных вещей в армии — это ее способность научить большое количество молодых и сравнительно неопытных людей быть очень эффективными лидерами. Возьмем, к примеру, морскую пехоту. Призывников в девять раз больше, чем офицеров, так что корпус морских пехотинцев сильно зависит от наличия лидеров среди призывников. В любой момент один из восьми пехотинцев может стать капралом, возглавляющим огневую команду из трех-четырех человек. Корпус морских пехотинцев постоянно превращает обычных девятнадцатилетних парней в эффективных лидеров. Как им это удается?
Новых рекрутов агрессивно обучают с первого дня. Каждый день в течение всех тринадцати недель в учебном лагере новым морским пехотинцам четко объясняют, что и как делать; за их работой постоянно наблюдают, измеряют и документируют ее. Плохая работа не допускается, а даже самое малое поощрение можно заработать лишь тяжелым трудом. После учебного лагеря морских пехотинцев по-прежнему агрессивно, тщательно и продуманно обучают каждый день.
Когда дело доходит до подготовки новых лидеров из призывников, корпус морских пехотинцев подходит к делу до боли методично. Морских пехотинцев учат быть наставниками еще до того, как они становятся начальниками огневых команд. Их учат настраиваться на каждого отдельного пехотинца, постоянно оценивать его работу и предоставлять поэтапные инструкции по ее улучшению. Новый лидер огневой команды полностью берет ее под свою ответственность, точно знает, кто, что, где, почему, когда и как делает. Он формулирует ожидания; наблюдает, измеряет и документирует работу каждого пехотинца; справляется с появляющимися проблемами. В результате средний девятнадцатилетний лидер огневой команды морских пехотинцев — намного лучший менеджер, нежели большинство руководителей компаний с опытом работы, измеряющимся десятилетиями.
«Мы должны добиться экстраординарной работы от обычных людей, — сказал мне один морской пехотинец. — Единственный способ сделать это — выдавливать ее из каждого человека каждый день с помощью неустанной, вызывающе агрессивной лидерской работы на всех ступенях иерархии».
Они называют это неустанной, вызывающе агрессивной лидерской работой. Я называю это наставничеством. Научитесь говорить, как наставник, и выдавливайте экстраординарную работу из каждого человека.
Глава 4. Работайте с каждым человеком индивидуально
На ежемесячном собрании отдела вы смотрите на людей, сидящих за столом. Удивительно, насколько они все разные: Сэм — творческая личность, Мэри склонна к анализу, Джо общителен, Крис застенчив. Гарольд очень способный, но его легко отвлечь. Боб работает с большим энтузиазмом, но опыта, чтобы его подкрепить, пока не хватает. Рита всегда сосредоточена, но не всегда — на том, на чем нужно. Хуанита — перфекционист, работает над задачей очень подолгу. Каждый подчиненный по очереди докладывает о своей работе, и вы слушаете эти доклады очень внимательно, потому что вам вскоре предстоит делать ежегодную аттестацию каждому из них. У большей части команды дела идут хорошо. Мэри и Джо, как обычно, работают лучше всех. Но вот у Криса и Гарольда — затруднения.
Все сотрудники разные, но, тем не менее, большинство менеджеров использует практически одинаковый подход для управления всеми своими подчиненными. Какими бы методами они не пользовались, будь то — еженедельные отчеты, ежемесячные собрания или ежегодные аттестации, — они редко учитывают особенности членов команды. Вместо этого они основываются на практике, принятой в организации и собственном стиле менеджера. Это то, что называется менеджмент «один-размер-на-всех». Какой бы «один-размер-на-всех» не применялся, он всегда хорошо подходит для одних сотрудников и плохо — для других. Те, кто в него укладывается хорошо, — выглядят как хорошие работники, а те, кто не очень, — плохими. Вместо того чтобы обеспечить условия для успешной работы всех сотрудников, начальник управляет всеми одинаково, вне зависимости от потребностей каждого человека — а там уж как повезет.
Но представьте, стали бы вы ухаживать за своим автомобилем точно так же, как за тостером? Конечно, нет — вы будете применять такой метод технического обслуживания, который соответствует спецификациям оборудования. Так почему бы не перестроить ваше руководство таким образом, чтобы эффективно управлять каждым сотрудником? Все люди разные. Работайте с этим.
Определите, какие способы руководства работают наилучшим образом для каждого сотрудника
Все ваши сотрудники приходят на работу с различными способностями и умениями: у них разное воспитание, характеры, стили, манера общения, привычки и мотивация. Некоторым из них требуется больше указаний, чем другим. Одному нужно, чтобы мелкие подробности были записаны на бумаге; другой помнит их наизусть. Один любит отвечать на вопросы, другой — получать готовые ответы. Некоторым нужны постоянные напоминания, с другими достаточно общаться раз в неделю. Единственный способ справиться с удивительным разнообразием среди ваших подчиненных — разобраться, какой подход эффективен для каждого сотрудника, и соответствующим образом изменять свою управленческую манеру.
Используйте стиль руководства соответствующий ситуации
Я не призываю вас потакать капризам каждого сотрудника. Но не все капризы плохи. Когда вы знаете капризы сотрудника, то знаете, что нужно этому человеку и как оказать на него влияние. Утверждаю ли я, что следует «баловать сотрудников»?
Вовсе нет. Тем не менее, если подчиненный нуждается в том, чтобы его водили за ручку и скармливали с ложечки задания, то вам следует это знать. В конце концов, вам решать, будете ли вы этим заниматься, но не стоит делать вид, что подчиненный в этом вообще не нуждается. И я не предлагаю, чтобы вы спрашивали у каждого сотрудника, как именно им лучше управлять. То, что сотрудник хочет от вас — не всегда совпадает с тем, в чем он действительно нуждается. Например, попробуйте спросить плохого и упрямого работника, нужны ли ему ваши отзывы о его работе. Он, скорее всего, ответит: «Отзывы? Только не мне, спасибо». Часто подчиненные думают, что знают, чего от вас хотят, в то время как они зачастую и не подозревают, чего им не хватает в действительности, пока не получают этого и не убедятся, что оно на самом деле работает.
Единственный способ узнать, как руководить каждым сотрудником, — это засучить рукава и начать заниматься менеджментом. В этом очень полезны индивидуальные встречи. Когда вы начнете встречаться с подчиненными один на один, различия между ними сразу станут очевидными. Общаясь с каждым человеком лицом к лицу, попробуйте настроиться на него и слегка изменить подход в ту или другую сторону, словно передвигая ручку настройки на радио. Следите за тем, как вы изменяете свой подход, и тщательно наблюдайте за воздействием каждой перемены на каждого человека и его работу. И помните: вам постоянно придется вносить изменения, потому что со временем люди меняются и растут.
Лучший способ тонкой настройки на каждого подчиненного — это постоянно задавать себе шесть ключевых вопросов:
• Что представляет собой человек, с которым я работаю?
• Зачем мне нужно им руководить?
• О чем я должен с ним говорить?
• Как я должен с ним говорить?
• Где я должен с ним говорить?
• Когда я должен с ним говорить?
Эти шесть вопросов составляют один из самых мощных менеджерских инструментов, известных мне: я называю его «линзой настройки». Если вы постоянно будете задавать себе эти вопросы и отвечать на них, то невольно будете подстраивать свой управленческий стиль к работе с каждым подчиненным. Начните задавать эти вопросы и и отвечать на них, и вы поймете, что я имею в виду.
Что представляет из себя человек, с которым я работаю?
Не беспокойтесь: вам не нужно спрашивать себя, какой у этого человека внутренний мир — на что похожи его разум и дух, каковы его внутренние мотивы. Даже и пытаться не стоит. Вы недостаточно квалифицированы для подобных суждений, если только вы — не дипломированный психолог или не обладаете неким особым шестым чувством. Сосредоточьтесь на том, какое «Я» сотрудник приносит с собой на работу. Этого более чем достаточно.
