Читаем без скачивания Основы менеджмента - Франклин Хедоури

Теперь сразу видно, что билет должен стоить больше двух долларов. Определив, что пять долларов будет вполне разумной ценой, вы без труда подсчитаете, сколько билетов надо продать, чтобы заработать 3 тыс. долл.:

Здесь N – количество людей, а 3 долл. – прибыль после вычитания затрат на питание для одного человека. Итак, чтобы достичь желаемой цели, вам надо продать 1100 билетов.

Выразив все факторы в удобной единице измерения, например в долларах, вы упростите ответ на многие другие важные вопросы относительно распределения ресурсов и целей. Продолжим наш пример с пикником. Если бы на организацию пикника было всего 900 долл., то мы смогли бы предоставить питание только шестистам гостям. Или, идя обратным путем, можно определить, сколько денег потребуется для выполнения нашей задачи. Чтобы заработать 3 тыс. долл., для компенсации минимальных издержек необходимо 2500 долл. Также можно определить, сколько мы заработаем при разных уровнях объема продаж. Прибыль от продажи шестисот билетов составит 1500 долл.

Этапы составления бюджета

Процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 – объявление руководством об общих целях фирмы. На нем самым важным вопросом независимо от размера организации будет прогнозируемый уровень объема продаж. На этапе 2 отделы и подразделения составляют сметы текущих затрат на определенный период времени, например на полгода или на год. На этапе 3 руководство проводит анализ представленных предложений по бюджету, после чего отделы перерабатывают их с учетом рекомендаций высшего менеджмента. На данном этапе высшее руководство распределяет ресурсы внутри организации. Этап 4 – подготовка итоговых бюджетов, в которых перечисляются все ресурсы и их использование. И наконец эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного подразделения или отдела, благодаря чему определяется, смогут ли менеджеры выполнить эти руководящие указания.

Как уже говорилось, контроль базируется на планировании. Эффективный контроль должен быть интегрирован в процесс планирования, что важно для общей эффективности управленческого процесса. Составление бюджета – эффективный метод количественной интеграции и контроля. А как же насчет человеческого аспекта организации? Популярным методом управления, потенциально способным объединить планирование и контроль в этой сложной области, является управление по целям, MBO (management by objectives). МВО – это также способ мотивации, позволяющий преодолеть некоторое негативное влияние контроля на поведение людей. Основную цель интеграции функций планирования и контроля и повышения производительности МВО иллюстрирует следующее описание Э. Райа: «Главная задача (в МВО) заключается в попытке предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать на него, до поры до времени просто просиживая штаны. Это философия менеджмента, «ориентированная на результаты», которая подчеркивает значение достижений и результатов. Она, в общем, сфокусирована на изменении и на повышении как индивидуальной, так и организационной эффективности».

Считается, что концепция МВО как метода повышения эффективности организации впервые была представлена П. Друкером. Он считал, что каждый менеджер в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей менеджеров на следующем организационном уровне (рис. 10.2). Он также считал, что это поможет каждому менеджеру иметь четкое представление о том, чего ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Это процесс описывал и другой известный автор по вопросам MBO Дж. Одиорне.

Еще один сторонник МВО, Д. Мак-Грегор, подошел к этой концепции с другой стороны. Он считает, что этот метод необходим потому, что позволяет оценивать менеджеров на основе результатов, а не личных качеств. Например, если сообщить подчиненному, что он неинициативен, это не будет полезной формой обратной связи.

Рис. 10.2. Иерархия целей при МВО.

Цели каждого менеджера должны поддерживать цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются по цепи инстанций сверху вниз.

Это недостаточно конкретно, чтобы человек понял, как можно исправить недостатки в работе. Но если ему говорят, что его производительность на 10 % ниже нормы, установленной полгода назад, эти сведения становятся четким стандартом для контроля над производительностью и выработки мер для ее повышения. В связи с этим Мак-Грегор считает, что каждый менеджер должен устанавливать свои цели и определять средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. По истечении определенного периода времени они смогут оценить фактические показатели эффективности, сравнив их с установленными ранее целями.

Э. Райа описывает MBO как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Этапы процесса МВО.

1. Четкое и краткое формулирование целей.

2. Составление реалистичных планов их достижения.

3. Систематическое наблюдение, измерение и оценка эффективности.

4. Корректировочные меры, обеспечивающие достижение намеченных результатов.

Формулирование целей

Первый этап – формулирование целей – повторяет модель нашего обсуждения процесса планирования. После выработки руководством долго– и кратковременных целей для организации и для себя формулируются цели для работников последующих уровней – сверху вниз по цепи инстанций. П. Друкер и Д. Мак-Грегор были убеждены, что все менеджеры должны активно участвовать в выработке своих целей, основывая их на целях своих начальников. Этого можно достичь путем проведения собраний отделов, на которых подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на следующий год. Основываясь на полученной информации, каждый работник может подготовить набор целей для своего подразделения. Затем менеджер всего отдела обсуждает эти цели с каждым подчиненным и добивается, чтобы они поддерживали друг друга.

Однако, согласно исследованиям максимальное участие людей в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. Они показали, что количество менеджеров, фактически участвующих в формулировании целей, сокращается по мере снижения уровня менеджмента. С. Кэрролл и Х. Тоси на основе опыта работы на базе Black & Decker утверждают: «Традиционная концепция организационной структуры и снижение свободы действий на низших уровнях организации практически ограничивают природу и степень вовлечения людей в программы установки целей и их влияние». Таким образом, менеджеры высшего уровня обычно имеют большее влияние на свои цели, чем менеджеры следующих уровней.