Порочность этой системы заключалась в том, что в ней слишком многое зависело от вышестоящего сотрудника, поэтому риск потерять работу, просто лишившись благосклонного отношения непосредственного босса, был чрезвычайно велик. Одной из самых печальных жертв этой системы стал Билл Хандел, выездной специалист по внедрению, который, получив в 1980 году наибольшее количество "побед по разработкам", стал победителем соревнования, проводившегося в рамках кампании "Победа действием". В течение восьми последующих лет Хандел считался одним из лучших сбытовиков Intel. В 1988 году он продал товаров Intel на сумму 62 млн. дол., сумев убедить шестерых крупных покупателей использовать в своих новых продуктах чип 386. Удача Хандела, уговорившего Olivetti создать свой новый мини-компьютер на базе чипа Intel, даже была отмечена в 1988 году премией Intel. В отзыве о работе он характеризовался как "мастер управления счетами для крупных потребителей", отмечались его способности к работе в коллективе и без руководящего надзора, а также "поразительное терпение" в работе с сотрудниками Intel из других стран. В следующем году Хандел получил стандартный рейтинг "успешный", а темп улучшения был оценен как равный остальным. Ему поручили вести расчеты с Hewlett-Packard, которые, по словам его контролера, он вел "интенсивно и усердно". Его хвалили за то, что он "усовершенствовал искусство мелочей" в "еще одном исключительном году", за "эффективную работу с заявками на получение кредита и ведение хозяйственных дел", а также за "лидерство в отделе" и "общие обязательства перед Intel и отношение, которым восхищены в отделе". В разделе "Улучшения" ему предписывалось "обратить внимание на более мелкие и менее эффектные устройства, которые должна предлагать Intel", предприняв особые усилия, чтобы "отогнать С+Т [Chips & Technologies]" от Hewlett-Packard и "лучше ознакомиться с важностью этого канала сбыта".
Затем ситуация начала ухудшаться. К 1990 году Хандел перешел в подчинение к новому боссу, который отстранил его от операций с Hewlett-Packard, сославшись на то, что Хандел не получил "доверия со стороны руководства Intel и потребителя, которое позволило бы ему продолжать работу". Его обвинили в "недостаточном внимании к мелочам", а также в том, что один из клиентов увидел информацию о новом чипе Intel, не подписав соглашения о неразглашении. Ханделу немедленно назначили 90-дневную программу коррективных действий.
Ветеран сбыта выполнил план коррективных действий, но все-таки был уволен.
"Я отлично работал. Я делал все, что они требовали. Я знал, что справлюсь, — рассказывает он, — Проблема была в том, что проблем не было". Он уверен, что истинной причиной ухудшения отзывов о его работе со второго квартиля до четвертого являлся его возраст. Сорокалетний специалист, зарабатывающий свыше 100 тыс. дол. в год, обходился гораздо дороже новичка, всего несколько лет назад закончившего колледж. Внутри компании уже начали поговаривать о "бампинге" — практике, предложенной Intel консультантами по менеджменту, которые опасались слишком быстрого старения персонала компании, и состоявшей в замене более старых сотрудников молодыми.
Возмущенный таким отношением к нему после десяти лет верной службы, Хандел подал на Intel в суд, утверждая, что лишился работы из-за дискриминации по возрасту. Его адвокат взял показания у двенадцати менеджеров Intel, делая упор на практику "бампинга". Но Intel никогда не сдавалась без борьбы. Она подала ходатайство для суммарного заключения суда, пытаясь доказать, что случая дискриминации не было и ей не за что отвечать; когда ходатайство было отклонено, Intel подала апелляцию. Вскоре Хандел и его адвокат поняли, что борьба до победного конца потребует от них не одну сотню тысяч долларов. В конце концов дело было улажено и Хандел получил работу в AMD.
Билл Хандел был не единственным сотрудником Intel, который, достигнув сорокалетия, начал получать плохие отзывы. С той же проблемой столкнулся и Генри Грегор, специалист по сбыту, который настойчиво добивался внедрения чипов Intel в продукты Hewlett-Packard в начале 80-х, когда было так много трудностей с качеством и сроками поставки. После Hewlett-Packard Грегор достиг заметных успехов и в работе с Tektronics, производителем принтеров. Но в середине 1991 года Intel объявила, что реорганизует свой сбыт, планируя сконцентрировать усилия на индустрии ПК. Распространение становилось менее значимым способом продажи устройств; крупные производители и торговые дома, занимающиеся доставкой заказов по почте, большую часть сделок начинали осуществлять напрямую в масштабах всей страны.
"Они закрыли тридцать торговых офисов, — вспоминает Грегор, — и сократили персонал по сбыту. Если у тебя не было крупных операций с ПК, тебя либо увольняли, либо предлагали перейти на другую работу [в Intel]". Грегор оказался в числе счастливчиков — в его случае немедленного увольнения не последовало.
Итак, он занялся поисками другой работы в компании, но неожиданно для себя обнаружил, что вакансии имелись только в регламентированной атмосфере фабрик Intel, которую Грегор вряд ли мог вытерпеть после стольких лет работы в независимой обстановке.
"Вместо того чтобы упростить людям поиск работы, они его всячески усложняли, игнорируя все запросы о помощи. Множество людей боролись за одну и ту же вакансию. Я понял, они хотят, чтобы мы ушли из компании".
Грегор решил не сопротивляться давлению. Вскоре после того как он ушел из Intel, ему позвонил адвокат Билла Хандела. Это заставило Грегора задуматься, не является ли его увольнение из Intel частью большого плана по освобождению компании от немолодого персонала. Поразмыслив, он пришел к твердому убеждению, что стал жертвой дискриминации по возрастному признаку, и решил подать в суд.
Однако, после того как Грегор подал иск, он был предупрежден адвокатом, что Intel не брезгует грязной игрой.
— Ты увидишь, что люди, с которыми ты раньше работал, твои друзья и союзники внезапно станут твоими противниками, потому что ты посягаешь на то, что они считают законно своим, — сказал адвокат.
Но то, с чем столкнулся Грегор, оказалось еще хуже. Когда Intel представила его адвокату документы в процессе досудебного расследования, он увидел, что в его личном деле после увольнения появились новые документы.
"В моем деле оказалось множество вещей, которых, я точно знаю, там не было, потому что видел копию своего дела, когда увольнялся из компании. Я позвонил в архив и попросил выслать мне копию".
Всего поразительнее было то, что теперь Intel утверждала, будто бы перед увольнением Грегору был назначен план коррективных действий.
"Обычно процесс проходит так: устное предупреждение, затем письменное предупреждение и только после этого программа коррективных действий. Но ничего подобного не было. И вдруг в моем деле уже после моего ухода оказалось письменное предупреждение, подписанное человеком, о котором я раньше никогда и не слышал".
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
