Очевидной проблемой, связанной с серийным производством, было то, что оно было скучным, и внимание рабочих притуплялось, когда им приходилось ежедневно выполнять одни и те же монотонные действия сотни раз. Эта скука приводила к ошибкам, на исправление которых уходили время и средства. Поэтому Caterpillar хотела не просто предоставить рабочим новейшие инструменты и технологии для выполнения их функций, но и построить производственный процесс таким образом, чтобы каждый сотрудник владел смежными профессиями и приносил разнообразную пользу, внося больший личный вклад в повышение объемов и качества производства. «Нематериальная» цель компании на тот момент была смелой: дать каждому рабочему почувствовать, что его индивидуальный вклад в производство критически важен для качества продукции и рентабельности компании. Теперь рабочие решали проблемы, а не просто монотонно собирали детали, – и эта роль пришлась по вкусу большинству. CAT была довольна, поскольку такой подход к производству снизил время простоя и сократил расходы.
Структурные вызовы Caterpillar
Дональд Файтс, председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar с 1990 по 1999 гг., считается многими, кто хорошо знает CAT, самым важным и влиятельным руководителем в истории компании. Это весьма высокая оценка, учитывая блестящих деятелей (включая нынешнего председателя совета директоров и генерального директора Дага Оберхелмана), которые руководили компанией после Второй мировой войны. Файтс модернизировал организационную структуру и операции Caterpillar.
В 1980-е гг. Caterpillar была построена на иерархической, функциональной основе: внутри компании существовали подразделения по производству, инженерно-технической работе, ценообразованию, управлению персоналом, маркетингу и т. д. В интервью с нами Файтс назвал их «самодостаточными функциональными подразделениями». Эти «подразделения» раздражали Файтса и многих других энергичных и амбициозных менеджеров. Чтобы что-то сделать, им приходилось пробиваться сквозь иерархию, где нижестоящий менеджер на производстве мог быть вынужден добиваться одобрения полдюжины вышестоящих руководителей, включая кого-нибудь из ГО. («Генеральный офис», или ГО, – термин, которым называли штаб-квартиру в Пеории.)
Сотрудники Генерального офиса, курировавшие функциональные подразделения, стали крайне влиятельными лицами. Как сказал один из работников компании, знакомый с ситуацией, «все крутилось вокруг них, а они редко общались друг с другом».
Наша беседа с А. Дж. Расси и Джерри Флаэрти в гостиной Расси в Пеории, состоявшаяся в ноябре 2012 г., позволила нам понять, что собой представляла культура, бытовавшая в Caterpillar до ее реорганизации в 1990 г. Расси был управляющим завода на крупном производстве Caterpillar в Ороре, а Флаэрти был его предшественником, пока не пошел на повышение и не возглавил направление по работе с персоналом. Они рассказали о компании, которая стала забюрократизированной и медленно реагировала на ситуацию. CAT настолько запуталась в собственной иерархии, что ее тяжеловесные и неудачные механизмы экономического планирования испускали пар – ситуация была похожа на ту, что сложилась в экономиках Центральной и Восточной Европы. Стимулы к инвестированию по большей части отсутствовали, и не существовало внутреннего механизма ценообразования, который позволил бы менеджерам Caterpillar разумно использовать ограниченные ресурсы компании.
В Caterpillar в 1980-е гг. корпоративные накладные расходы, товарные, бухгалтерские, отдельные сбытовые, общие и административные (СОА) затраты передавались подразделениям иногда практически без учета конкурентных рыночных цен. Менеджерам приходилось изыскивать необходимые средства внутри Caterpillar, даже если на внешних рынках были лучшие ценовые альтернативы. В 1989 г. в Caterpillar не существовало должностных инструкций для «генерального менеджера».
Хотя Расси был управляющим завода, для этой позиции в 1989 г. в Caterpillar не существовало должностной инструкции, и он не получал отчета о прибыли и убытках по своему заводу. Расси нес ответственность за человеческие ресурсы, инженерную деятельность, проектирование продукции и бухгалтерию, но не за такие направления, как продажи и маркетинг. Ежегодно менеджеры вроде Расси и Флаэрти разрабатывали генеральный план, который централизованно представляли в Генеральный офис компании; однако из-за того что не предусматривалось никакой платы за использование капитала подразделениями внутри компании, Флаэрти и Расси, как и всем остальным, было трудно понять, правильно ли капитал распределялся. Поэтому большинству менеджеров Caterpillar приходилось принимать решения на основе частичной информации.
Японская пословица «Торчащий гвоздь первым получает по шляпке» применялась «практически ко всем и вся в Caterpillar, – вспоминает еще один бывший руководитель Caterpillar. (Многие генеральные директора CAT питали склонность к использованию японских афоризмов и метафор, чтобы донести свою точку зрения.) – Существовало множество правил, формальных и неформальных, и вскоре стало очевидно, что если вам хочется продвинуться вперед, нужно двигаться вместе с остальными». Поэтому если сотрудник хотел действовать нестереотипно, он должен был заранее знать, что все получится, потому что иначе мог поплатиться свей карьерой. Как можно догадаться, в рамках такой культуры сложно было найти менеджеров, готовых идти на карьерные риски.
Один из бывших менеджеров Caterpillar вспоминает всеобщее неодобрение, с которым столкнулся, придя на работу в очень приличном, по его мнению, спортивном пиджаке. Он вскоре понял, что в Caterpillar так не принято; утвержденной формой одежды был костюм с галстуком, а в 1970-х гг. – еще и шляпа. Удивительно, как все изменилось. Председатель совета директоров и генеральный директор Даг Оберхелман нынче часто приходит на работу в штаб-квартиру компании в Пеории в рубашке с расстегнутым воротом.
Caterpillar в 1970–1980-х гг. исповедовала культуру, в которой было сложно передавать полномочия. Подчас требовалось пройти через множество уровней административных согласований, и независимая инициатива душилась в зародыше. Об успехе или неудаче часто можно было судить только на корпоративном уровне. Непростой задачей было определить рентабельность того или иного продукта Caterpillar, например трактора D7, из-за склонности компании осуществлять снабжение производственными ресурсами без тщательного трансфертного ценообразования внутри компании.
