Подход Caterpillar, в основу которого были положены бизнес-подразделения, отчетливо проявился в октябре 2012 г., когда компания объявила о некотором сокращении производства и штатов. Но эти перемены зависели от конкретной продукции и местоположения. В заявлении компании отмечалось, что «каждое бизнес-подразделение управляет своими операциями. Эта деятельность различается в зависимости от бизнес-подразделения и даже от конкретного завода в рамках одного бизнес-подразделения».
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Быстрые перемены могут не подойти организациям, которые не находятся в чрезвычайном положении, но именно это было необходимо Caterpillar, чтобы избежать уже показавшегося на горизонте банкротства. Быстрые перемены могут произойти, только если большинство руководителей высшего звена готовы поддерживать их практически любыми средствами.
Приход трансфертных цен
Установление трансфертного ценообразования оказалось одним из двух важнейших поведенческих аспектов структурной реорганизации. С этого момента, если бизнес-подразделение хотело попользоваться производственными ресурсами других подразделений внутри Caterpillar, оно уже не могло получить эти ресурсы бесплатно, а должно было их купить. Трансфертные цены определяются внешними рынками. Если глушитель на внешнем рынке стоил $300, то он стоил $300 и внутри Caterpillar. Все и вся должно было конкурировать с рынком.
Кроме того, глава бизнес-подразделения мог приобретать производственные ресурсы и средства на открытом рынке, а не на внутреннем, если это имело смысл. Например, он мог заказать юридические услуги у сторонней организации. Менеджеры могли проанализировать рынок, чтобы узнать, какие предлагаются цены и условия продажи. Дональд Файтс отметил: «Это сделало нас более конкурентоспособными. Мы обнаружили, что некоторые вещи мы делаем совсем неплохо и вполне конкурентоспособно, однако кое в чем требуется совершенствоваться, поскольку другие организации в этих областях работают лучше и дешевле».
Разумеется, одним из производственных ресурсов, необходимых любому бизнес-подразделению, был капитал. Капитал и финансирование внутри компании больше не были бесплатными. Бизнес-подразделения должны были платить за используемый ими капитал, а стоимость такого капитала приближалась к стоимости привлечения стороннего капитала. Таким образом, каждое бизнес-подразделение должно было определиться, хочет ли оно продолжить проекты по модернизации и расширению.
С течением времени Caterpillar установила минимальную ставку доходности по проектам. Если проект не гарантировал минимум 17 % прибыли на инвестиции до вычета налогов, то он, вероятно, не был удачным вариантом использования капитала корпорации и потому не подлежал реализации.
Изменения в системе оплаты и поощрения труда
Еще одна важная поведенческая инновация, связанная с реорганизацией, касалась изменения системы оплаты труда в компании. До появления бизнес-подразделений бонусы менеджеров прежде всего зависели от общей эффективности компании. Теперь же управленческая эффективность могла отслеживаться более строго. В результате менеджеры могли получать бонусы в диапазоне от 7 до 45 %, если их бизнес-подразделения выполняли или перевыполняли целевые показатели эффективности, что обычно прямо или косвенно привязывалось к рентабельности активов отдельных подразделений, их прибыльности и нескольким показателям качества. Бонусы высших руководителей привязывались к общекорпоративным: показателю ROA, прибыльности и данным по качеству.
Дональд Файтс дает откровенную оценку Caterpillar того времени: «Серьезнейшим стимулом было выживание – выживание компании, ваше личное выживание как важного игрока, выживание продукции, которую вы любите и которую придумали, выживание вашего завода». Это был культурный перелом первой величины.
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Поощрение имеет значение. Правильно размещайте капитал – платите за прибыльную деятельность и удовлетворение потребителей. Это звучит просто, но редко выполняется надлежащим образом, когда компании разрастаются в размерах.
Некоторые люди и предприятия выжили; некоторые нет. Caterpillar закрыла пять заводов-изготовителей в США. Один из крупнейших – завод компании в Йорке, штат Пенсильвания, – был закрыт в 1992 г., на что было потрачено более $250 млн. Множество других операций были консолидированы в единых центрах, а от целого ряда продукции пришлось отказаться просто потому, что она оказалась убыточной.
Глен Бартон, председатель совета директоров и генеральный директор с 1999 по 2004 гг., сказал нам, что это были драконовские меры, учитывая их последствия для Caterpillar. Очевидно, что это было болезненное время, о котором с большой неохотой вспоминают сотрудники CAT, и с еще большей – местная общественность, на глазах которой заводы Caterpillar значительно снижали масштабы своей деятельности или закрывались. Штат компании сократился с 86 350 человек в 1980 г. до 53 770 в 1987 г. и 52 339 в 1992 г. Но, несмотря на это, серьезные сокращения, снижение затрат и ориентированные на компанию решения заложили основу для резкого роста компании и возвращения ее рентабельности.
Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности (UAW), который и сейчас представляет интересы большинства сотрудников компании, занятых на конвейерном производстве на Верхнем Среднем Западе, критиковал шаги Caterpillar по сокращению расходов как подрывающие трудовую дисциплину. Критика UAW особенно касалась закупок производственных ресурсов у продавцов из других стран, а не из США. Тем не менее этот шаг имел в 1980-х гг. серьезное значение с финансовой точки зрения, потому что американский доллар был очень силен по отношению к большинству иностранных валют. Это означало, что CAT могла зачастую приобретать производственные ресурсы за пределами страны по меньшей стоимости, чем внутри нее.
Важнейшая роль дилеров Caterpillar
Подготовленный одновременно с реорганизацией, потрясшей самые основы компании, ежегодный отчет Caterpillar 1990 г. подал сигнал потребителям: «наша глобальная дилерская организация – лучшая в отрасли; она является одним из первейших источников конкурентного преимущества Caterpillar». Отчасти в результате работы, проделанной Общекорпоративной стратегической группой, CAT решила уделить повышенное внимание своей высокопрофессиональной, создававшейся долгие годы дилерской сети и доверить своим дилерам осуществление практически всех продаж потребителям. Впоследствии это окажется важным фактором выделения компании среди ее конкурентов, а также облегчит продвижение CAT на пути расширения до гораздо больших масштабов.
