Software за 280 млн долларов, Lexmark в общей сложности купила четырнадцать компаний-разработчиков программного обеспечения, наращивая свои возможности и присутствие на рынке. И каков оказался результат? В ноябре 2016 года консорциум частных инвесторов выкупил Lexmark за 4 млрд долларов[40]. Для сравнения: в ноябре 2009 года, еще до трансформации, компания стоила 1,7 млрд долларов. Она не просто не рухнула — ее судьба оказалась гораздо приятнее, чем банкротство, которое ждало ее, если бы она продолжала заниматься только цифровой печатью и обеспечивала свое выживание продажей чернил.
Реакция на подрыв экосистемы
Траектории развития камер, экранов и памяти смартфонов в случае с Kodak — отличная иллюстрация того, как комплементоры способны превратиться в заменителей и уничтожить вашу конкурентоспособность. Более того, на примере Kodak мы видим, что такое может произойти даже без каких-либо стратегических намерений: iPhone разрабатывали не для того, чтобы убить рынок фотопечати, а производители экранов явно не грезили о захвате рынка, принадлежавшего фотобумаге. Крах оказался случайным, сопутствующим уроном, который нанесли фирмы, начинавшие свое путешествие как партнеры и союзники. Тектонический сдвиг в самом прямом смысле этого слова: землетрясения приводят к жертвам и разрушениям, но они не нападают на людей намеренно — они просто происходят.
Kodak, очевидно, никак не могла остановить переход к цифровому потреблению цифровых снимков, вызвавший подрыв рынка фотопечати. Да и никто не смог бы. Но если бы компания понимала динамику подрыва экосистемы, то сумела бы изменить курс. Более того, если бы лидеры Kodak осознавали опасность подрыва экосистемы, то имели бы в своем распоряжении целый ряд вариантов, чтобы избежать негативных последствий[41]. В том числе перечисленных ниже.
Специализация. Остаться на рынке цифровых изображений, но сосредоточиться на тех его секторах, где улучшение компонентов по-прежнему будет приносить выгоду. Осмыслив грядущий экспоненциальный рост количества цифровых изображений, которые будут сниматься на камеры смартфонов и храниться в их памяти, Kodak могла бы расширить свой огромный портфель ультрасовременных технологий сенсоров и обработки изображений. Ведь компания обладала более чем 1100 патентами и зарабатывала миллиарды долларов на лицензировании (за доступ к одному только патенту «218», связанному с предварительным просмотром изображения на камере, Kodak получила 550 млн долларов от Samsung и 414 млн от LG)[42]. Если бы компания выбрала другое направление или, по крайней мере, не принялась складывать все яйца в одну корзину, то могла бы стать доминирующим игроком на рынке сенсоров, где сейчас Sony зарабатывает миллиарды долларов. Переход к специализации основан на внутренних возможностях компании, но на примере Lexmark мы видим, что эти возможности реально усилить путем целенаправленного приобретения других фирм.
Расширение. Подумать, какой из «побочных» бизнесов можно вывести на главные роли. Kodak среди первых начала осваивать облачное хранение фотографий, в частности именно для этого приобреталась Ofoto. Но компания, по сути, поощряла обмен фотографиями только для того, чтобы их печатали, не присоединившись к тренду роста популярности социальных сетей. Если бы она серьезнее отнеслась к вопросам хранения, управления и обмена изображениями, то, возможно, усилила бы приоритетность элемента поделиться или даже создала новый элемент, например архивация, учитывая, что почти бесконечному хранилищу фотографий требуются более умные алгоритмы поиска и извлечения изображений.
Диверсификация. Понять всю неустойчивость своей позиции и не концентрироваться на одном направлении. Лидеры Kodak так рьяно стремились захватить рынок цифровой фотопечати, что избавились от многих интересных отделов компании, в частности от медицинской визуализации. Если бы они лучше понимали экосистемный риск, то не сложили бы столько яиц в одну-единственную корзину — фотопечать. Главный исторический соперник Kodak, компания Fuji, пошла именно по пути диверсификации: столкнувшись с похожими проблемами, она решила уйти за пределы рынка фотографии и перенесла свои разработки в химии на инновации в других отраслях, в частности на создание и производство лекарств.
Поиск ниши. Если позитивный курс действий сразу не находится, берегите ресурсы до его появления[43]. В худшем случае обдумайте отступление в нишу, которую сможете защитить, а затем уже оттуда запускайте новые инициативы. Рынок фотопечати не исчез полностью, пусть и преобразился: теперь это уже не печать пачек фотографий 10 × 15, а специализированное производство фотокниг, фотообоев, персонализированных подарков и особых изображений, которым занимаются коммерческие печатники[44].
Подобные альтернативы, несомненно, обсуждались внутри Kodak. Но из-за отсутствия полного понимания экосистемной динамики и стратегического языка, на котором можно было бы сформулировать тревожные предчувствия, они не привлекли должного внимания[45]. Именно это и привело к катастрофическому решению поставить будущее компании на одну-единственную карту — рынок цифровой фотопечати, которому вот-вот грозило исчезновение. Kodak выбросила на это целое состояние, и в итоге капитала для защиты своей патентной базы просто не хватило.
Победа в нужной игре
Перед лицом перемен в экосистеме можно выбирать разную стратегию. Но уверенно и эффективно воплотить ее в жизнь удастся, только если вы соотносите ее с широким контекстом. История Kodak показывает, как опасно смотреть на перемены исключительно с позиции деятельности и технологии. Относительно вашей уникальной ситуации этот урок выглядит так: неважно, какова конкретная причина перемен — новые игроки на рынке, новые технологии, давление общества; чтобы эффективно справиться с возникшими трудностями и возможностями, нужно четко осознавать, как эти перемены могут влиять на соседние элементы. Вы должны смотреть за пределы инноваций, чтобы понимать, как они воздействуют на определение ценностных элементов.
Ценностная архитектура — это еще и призма, сквозь которую можно рассматривать вашу роль в глобальном контексте. Капитализм заинтересованных сторон расширяет обязанности корпораций — теперь это не только увеличение масштабов, эффективности и повышение биржевой стоимости. К тому же появление экосистем дает шанс по-новому взглянуть не только на ценностное предложение и конкурентный контекст, но и на отношения, лежащие в их основе. Внимательно исследовав допущения, на которых базируется создание вашей ценности (четко и структурированно определив выбор целей и ограничений, на которых вы фокусируетесь), с помощью ценностной структуры вы составите дорожную карту для связи заинтересованных лиц с вашей стратегией, а вашей стратегии — с императивами заинтересованных лиц. В следующих главах мы разберем различные подходы к инновационным архитектурам и согласованию партнеров; важно понимать, что эти идеи пригодны для любых взаимозависимых отношений и могут быть использованы для повышения эффективности далеко не только на коммерческих рынках.
Рациональная конкуренция на новой арене требует новых точек зрения. Следует охватывать картину в целом и обдумывать проблемы на уровне экосистем, в которых мы работаем, а не только на уровне своей продукции, фирмы или отрасли. Иначе есть риск повторить судьбу Kodak: приложив огромные усилия, победить в борьбе и обнаружить (слишком поздно), что выиграли не в ту
