При выборе тренера для меня крайне важно, чтобы консультант гармонично сочетал в себе такие качества как эрудированность, открытость и доступность для людей. Настоящий профессионал – не тот, кто умеет бравировать красивыми терминами и формулировками из области консалтинга. Настоящий профессионал видит, какими способностями обладает тот или иной человек, и умеет подобрать нужный ключик, чтобы эти способности раскрыть.
Ксения Шелудько,
руководитель Корпоративного центра развития персонала ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы»
Конечно, меня, как руководителя Корпоративного центра обучения, всегда волнует результат, который не только оправдает затраты на привлеченного специалиста, но и создаст новое основание для дальнейшего развития, поэтому для меня важно правильно выбрать консалтинговую компанию и конкретного тренера. У нас несколько критериев оценки эффективности тренера.
Во-первых, это системный подход к решению поставленной задачи. Любая программа обучения должна плавно встраиваться в производственный процесс и учитывать все нюансы операционной деятельности. Поэтому перед каждым тренингом тренер проводит предтренинговую диагностику, погружается в специфику деятельности нашей компании, что позволяет ему создать уникальный продукт, соответствующий нашим бизнес-потребностям и целям.
Во-вторых, предыдущий опыт работы. Профессионализм нарабатывается только через опыт. При выборе внешнего провайдера я тщательно изучаю опыт работы компании или тренера, собираю рекомендации.
В-третьих, предоставление посттренингового сопровождения. На тренинге люди знакомятся с новыми инструментами, получают знания, но не нарабатывают навыки, поэтому эффект от тренинга сохраняется на непродолжительный период времени. Для того чтобы увеличить эффективность тренинга, необходимо проводить дополнительные мастер-классы, встречи, где работники смогут преобразовать полученные знания в навыки, необходимые для их успешной работы.
К тренингам в России уже все привыкли. Тренинги – это необходимая прививка для каждой компании. В отношении консалтинга, как мне кажется, скепсис все-таки еще остается. Управленцы больше доверяют самим себе, или, скорее, привыкли себе доверять. Но ситуация меняется, и я думаю, что вскоре и консалтинг будет обслуживать все бизнес-сектора, включая правительственные учреждения, где есть сервис. Вернее, где его нет, но он предполагается.
Я рада сотрудничеству с Консалтинговой группой BI TO BE, потому что в лице ее консультантов получаю и хороших тренеров, и серьезных советников. Они интересно и всесторонне умеют представить свои проекты, строго ориентированы в выбранных направлениях, не растекаются мыслью по древу. У них отчетливо виден системный и глубокий подход к проработке информации и всех нюансов, связанных с HR-деятельностью. Первым у нас с BI TO BE стартовал проект для контактного персонала по выстраиванию сервиса в аэропорту, для нашей службы пассажирских перевозок, инспекторов и службы досмотра. Мы провели для консультантов экскурсию по нашему аэропорту, получили обратную связь от них и разработали стандарты обслуживания для агентов службы информации, для нашего call-центра. Эти тренинги вел Евгений Васильев. Мне очень понравилась его работа, и мы запустили проект по управлению конфликтами для контактного персонала. У нас в сезоны возникает много конфликтных ситуаций, так как пропускная способность терминала меньше, чем количество желающих улететь, и, соответственно, возникают трения. Нагрузка у персонала высокая, и сотрудники очень часто запрашивают именно тренинги по управлению конфликтами, потому что сталкиваются с ними постоянно. Для того чтобы эти тренинги были более эффективными, у нас есть два внутренних тренера, которые обеспечивают полевое сопровождение. Они прошли мастер-классы по управлению конфликтами, где разбирали разные модели, которые давал Евгений Васильев, наблюдали, как люди работают на местах и с какими проблемами сталкиваются. Конечно, после этого у нас эффективность по управлению конфликтами стала намного выше. Евгений передал методику проведения этих тренингов нашим тренерам.
Если говорить о контактном персонале, который приходит к нам на тренинги, то 60 % из сотрудников начинают с сопротивлением и с установками «Мне это не нужно» и «Все плохо». Но тренеры BI TO BE – профессионалы: я наблюдаю, как уже в обед обучающиеся начинают ловить их в кулуарах, задавать дополнительные вопросы, рассказывать свои ситуации, кейсы. Они выходят после тренинга с желанием применять полученные знания в работе, а для меня это самое главное. И Евгений Васильев формирует очень четкие представления о том, как разрешать конфликтные ситуации, как услышать пассажира и спокойно воспринимать его поведение. Елена Шульгина, тренер BI TO BE для нашей второй группы проекта «Высший пилотаж», впечатлила своим опытом и экспертным уровнем в управленческих навыках. Как мне сказал один коллега, ее тренинг – «один из самых интересных и полезных», но больше всего ему понравилось, когда она отвечала на вопросы группы, потому что для управленцев очень важна возможность пообщаться с сильным руководителем, проверившим на себе, насколько применимы те или иные технологии. Мы и в дальнейшем планируем приглашать Елену Шульгину для повышения компетентности в сфере управления.
Я сталкивалась с тем, что тренинговые компании не готовы передавать методики, но это, на мой взгляд, поверхностный подход, потому что чем больше ты отдаешь, тем больше получаешь. С компанией BI TO BE мы как раз работаем над созданием корпоративного университета, и нам очень важно расширять инструментарий, набор программ. BI TO BE не просто предлагает обучение, эта компания дает возможности обучить наших тренеров тем инструментам, которыми обладает, а это ведет к повышению эффективности обучения. Когда мы выбираем других провайдеров, я сразу спрашиваю: «Вы можете передать методики тренинга нашим внутренним тренерам или нет?» Многие компании отказываются: «Мы лучше будем сами проводить 1–2 раза в месяц мастер-класс». Таких провайдеров мы не рассматриваем. Они не знают всей нашей специфики, всех нюансов и не готовы расти вместе с нами.
Поэтому у меня светлое, и признаюсь, исключительно волшебное отношение к BI TO BE. Я всегда благодарна специалистам этой компании за их помощь: они очень оперативно реагируют, их советы полезны, их результаты говорят о том, что инвестирование в персонал оправдано. Для меня компания BI TO BE – это эталон того, к чему мы должны стремиться как Корпоративный университет, сосредотачивая в себе необходимые функциональные мощности. Я наблюдаю за тем, как они выстраивают систему работы, какие виды услуг предлагают, и понимаю, что было бы здорово, если бы в каждой компании учебный центр мог бы работать на таком же уровне. Насколько возросла бы наша эффективность!
Почему советник должен быть всегда открыт к передаче знаний и этот принцип так важен для консалтинга? Потому что в образовательной среде есть установка на постоянное обновление базы знаний: мы тоже учимся у клиентов, мы производим новые технологии, реструктурируем свои тренинги под запросы клиентов. Если консультант отказывается от передачи технологии, то он ставит себе ограничение, потому что этим отказом он формирует установку «У меня достаточно инструментария, и в ближайшее время я не буду работать над новой технологией». Такая установка содержит долю абсурда: консультант должен постоянно работать над производством и адаптацией технологий, и чем скорее он отдаст в тираж свою находку, тем скорее он начнет думать над новой. Кроме того, любая технология, которая появляется на рынке, становится тиражируемой с одной лишь разницей – профессионально она была передана или прошла «через десять рук». И те технологии, которые циркулируют на рынке в виде «здесь не так понял, там не так записал», вызвали бы массу негодования их авторов. Правда, есть надежда, что даже не все те технологии, которые заимствованы, будут узнаны их авторами, что, конечно, сохранит их душевное равновесие. Поэтому вывод очевиден – чтобы не дискредитировать свой инструментарий, его надо профессионально передать.
Если же говорить о чисто консалтинговых технологиях, то тут есть ограничения: практики успеха существуют, и любой консультант, глядя на несовершенства в управлении, усматривает и их достоинства. Но тиражируемые кейсы сами по себе еще не конвертируемы в успех: конечно, можно произвести оптимизацию, перейдя на здоровый образ жизни и устранив вредные привычки, можно сделать самому себе «операцию», вытащив занозу из пальца, но удалить самому себе камни из почек не получится.
Андрей Калинин,
управляющий партнер Консалтинговой группы BI TO BE
Мне приходилось и приходится работать с очень многими людьми самого разного масштаба, включая первых лиц государств, и быть с ними в разных отношениях и на разных ролях. И когда в консалтинге мне приходится взаимодействовать с топ-менеджерами национальных компаний и с собственниками крупного бизнеса, я всегда стремлюсь как можно быстрее разобраться с ролями и открыто проговорить, кто я и зачем я здесь. Я тоже считаю, что консультант не определяется масштабностью личности. Лидер определяется масштабностью личности, а консультант определяется масштабностью видения и глубиной мышления.
