Читаем без скачивания Идеальные переговоры - Джудит Глейзер

РИСУНОК 2.1. Недоверие и доверие

Доверие трудно поддерживать, когда мы скрываем от других свое восприятие какого-то события – не разделяем его с теми, кто нас окружает. Иначе говоря, доверие трудно сохранять, когда мы боимся разделить с кем-то наш внутренний мир; а это единственный способ ликвидировать пропасть между тем, что думаем мы и другие люди о реальном положении вещей, не говоря уж о том, что разумно, правильно и справедливо.

Сила одного слова

Эмоциональные угрозы вызывают у нас страх. Но мало того, что мы старательно подмечаем все невербальные угрозы, воздействие на нас может оказать даже одно-единственное слово. Причем слова, произносимые руководителями, занимающими ответственные должности, имеют для нас гораздо больший «вес», чем то, что говорят находящиеся ниже нас на служебной лестнице. Поскольку ни Кэтрин, ни Марго не могли в точности определить, когда их отношения дали трещину, можно предположить, что причиной этому послужил один разговор или даже всего одна фраза, подтолкнувшая их к взаимному недоверию. А когда мы поддаемся этому негативному воздействию и начинаем выказывать недоверие другому человеку, это мнение «внедряется» в наш мозг и даже с течением времени его трудно будет изменить. И до тех пор, пока мы не научимся справляться с замешательством и не «расстегнем все пуговицы», чтобы проверить, что в точности случилось, мы можем пребывать в ситуации, подобной той, которая сложилась у Кэтрин и Марго.

Но если мы научимся распознавать сигналы, говорящие о том, что между нами начинает развиваться недоверие – причем до того, как будет приведено в действие миндалевидное тело, – то сможем активизировать функции более высокого уровня в мозге руководителя, где рождаются сопереживание и разумные суждения. Когда мы научимся умерять воздействие страха, то сможем повышать свое влияние на мозг руководителя. Это помогает формировать связи социального характера, укрепляя нашу способность устанавливать контакт с другими, вместо того чтобы отстраняться от них. Исследователи обнаружили, что, научившись считывать сигналы, посылаемые миндалевидным телом, и отражать их, мы становимся намного более расположенными к доверию и более гибкими в общении. Мы можем научиться нейтрализовывать сигналы, идущие от миндалевидного тела, следующим образом.

● Замечая, как мы реагируем на угрозы, то есть что мы при этом делаем: «деремся, удираем, замираем или угождаем».

● Считая нашу реакцию нормальной.

● Замечая, всегда ли мы выбираем одну и ту же реакцию на угрозу («дерись-удирай-замирай-угождай»), и отмечая, насколько сильно эта угроза воздействует на нас.

● Выбирая альтернативный способ реакции в момент контакта (вдохнуть-выдохнуть; вступить в «откровенный разговор»; поделиться с кем-нибудь, как вы себя чувствуете в этот момент; оставаться спокойными и ничего не делать).

● Обращая внимание на свою реакцию и понимая, что можем пренебречь эмоциями и реагировать как-то иначе. Мы предполагаем, что может случиться, прежде чем это произойдет, и можем прервать эту модель поведения.

● Преобразуя страх в доверие, что является сердцем разговорного интеллекта.

Разговорные коктейли

К счастью, прочные нити доверия поддерживает целый «коктейль» из таких природных химических веществ, способствующих хорошему самочувствию, как окситоцин, дофамин и серотонин[4]. На практике можно говорить о разговорных «коктейлях», изменяющих нейрохимию и приводящих в действие сети доверия в нашем мозге. Когда мы доверяем кому-то, то чувствуем себя лучше и испытываем более позитивные эмоции. Ну а когда встречаем абсолютное доверие, то ощущаем в себе силу, способную справиться с любыми проблемами и даже принять серьезный вызов. Мы становимся открытыми для новых испытаний и действуем синхронно с другими.

В «The Creating WE Institute» мы наблюдали за более чем четырьмя тысячами лидеров, занимавших самые разные посты в различных отраслях бизнеса. Это исследование дало нам возможность выявить два редких навыка, не часто развиваемых в себе и используемых на рабочем месте: способность вести неприятные разговоры и способность задавать вопросы типа «а что, если…». Как вы увидите, оба эти навыка имеют решающее значение для создания и поддержки доверия, откровенности и готовности проявлять заботу друг о друге. Нередко мы сталкиваемся с необходимостью так называемых трудных разговоров. Если мы не чувствуем себя достаточно защищенными, чтобы вести их открыто и честно, то никогда не сможем преобразовать нашу культуру общения.

История Кэтрин и Марго имеет счастливый конец. Я пригласила их обеих на чашку кофе, чтобы поделиться тем, чему научилась сама, и разбудила в них желание вести нужный, пусть даже нелицеприятный разговор. После того как мы «реконструировали» их разговоры и они смогли ясно увидеть, что корнем их проблемы выступало недоверие, приводимое в действие их манерой общения, Кэтрин и Марго поняли, в чем была причина случавшихся с ними срывов. В итоге мы уже могли продвигаться вперед в деле восстановления прежнего доверия.

Кэтрин поделилась забавной историей: ее близкие друзья придумали способ, как «осадить» ее, когда у нее случались рецидивы прежнего «скептического» тона – они вскрикивали всякий раз, когда она забывалась и возвращалась к старому. Таким образом, друзья давали Кэтрин понять, что она посылает невербальные сигналы, отталкивающие людей. И хотя для Кэтрин было нелегко отказаться от прежних привычек, она научилась быть более внимательной и контролировать свое поведение. Она призналась также, что в последнее время находилась в сильном напряжении, поскольку старший менеджер «давил» на нее, требуя хороших результатов, при этом не забывая упомянуть о ее желании подняться на следующую ступеньку корпоративной лестницы.

Марго также объяснила свое взвинченное состояние: она с детства была самой чувствительной в семье, и не исключено, что в замечаниях Кэтрин усматривала больше негатива, чем его было на самом деле. Марго стала больше следить за собой и заметила, что часто поступает импульсивно, неправильно интерпретируя то, что происходит вокруг нее, и видит угрозу для себя там, где ее, возможно, нет. Она тоже научилась контролировать свое поведение, а это – важный шаг в направлении преодоления страхов и поддержки взаимного доверия.

Как перенаправить взаимоотношения в сторону доверия

Я предложила Кэтрин и Марго вернуться к тем отношениям, когда они доверяли друг другу и могли выражать свои чувства, не боясь попасть в ловушку взаимных обвинений или желания уйти от объяснений. Кэтрин заверила меня, что создаст то, что я называю «правилами вовлеченности» внутри организации (об этом я расскажу подробнее во второй части книги), что позволит таким наемным служащим, как Марго, независимо от их званий и регалий получать не только одобрение, но и вознаграждение за смелые высказывания и предлагаемые идеи. Кэтрин, взглянув на многое с точки зрения Марго, сейчас работает над собой, чтобы более внимательно относиться к чувствам людей, которые, возможно, по своей природе более чувствительны, чем она сама. А Марго направила внимание на то, чтобы увидеть за внешним обликом несговорчивой Кэтрин очень порядочного, надежного, уравновешенного человека, напоминая себе, что женщина, к которой она привыкла относиться с такой симпатией, все еще там, внутри этого образа. В качестве примечания к этой истории скажу, что Марго не только сохранила место работы, но через какое-то время получила повышение благодаря тому, что обе женщины сделали эти несколько шагов, чтобы восстановить утраченное доверие друг к другу. И Кэтрин тоже продвинулась по служебной лестнице.

Итак, на что же похоже эффективное общение? И как выглядела бы ваша организация, если бы каждый, кто в ней работает, знал и каждый день практиковал навыки разговорного интеллекта – и знал их так хорошо, что они помогали бы выстраивать прекрасные отношения на рабочем месте и способствовали бы высокой производительности в организации? Как высокий уровень доверия воздействует на продуктивность работы и способность организации достигать своих целей? И, что даже более важно, каким образом доверие может изменить реальность?

В следующей главе мы сосредоточимся на том, как перейти от разрушительного, нездорового, тяжелого общения к такому, которое восстанавливает доверие и открытость. Этот навык необходим для поддержания доверительных взаимоотношений, которые очень важны для нас как на работе, так и в личной жизни.

Глава 3

Переход от недоверия к доверию

Если кто-то знает других, это говорит о его уме; если кто-то знает себя, это говорит о мудрости. Господство над другими говорит о физической силе; господство над собой говорит о внутренней силе.