Читаем без скачивания Основы менеджмента - Франклин Хедоури

Полномочия менеджера в значительной мере определяются традициями, нравами, культурными шаблонами и обычаями общества, в котором функционирует его организация. Люди подчиняются приказаниям начальника частично потому, что это считается социально приемлемым поведением. Именно эти факторы ограничивают управленческие полномочия. Менеджер не может, по крайней мере надолго, делегировать полномочия, противоречащие законам или культурным ценностям. Иногда это ограничение сказывается на планах организации. Например, в последнее время несколько компаний решили прекратить бизнес в странах, в которых без взяток не обойтись. Они сочли, что лучше отказаться от дополнительных прибылей, чем вынуждать менеджеров выполнять нормы путем сокрытия платежей или другого превышения законных полномочий.

Однако следует помнить, что лимиты полномочий организацией или обществом на практике часто превышаются. Чтобы лучше понять эту идею, предлагаем обсудить разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть

Полномочия и власть часто путают. Полномочия – это делегированное ограниченное право использовать организационные ресурсы, присущее той или иной должности, а власть – способность действовать или влиять на ситуацию. Человек может иметь власть, не имея полномочий.

Например, поскольку казначей фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки, он обладает властью, или способностью, перевести корпоративные средства на свой банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если он украдет деньги фирмы, президент компании может уволить его, обладая необходимыми для этого властью и полномочиями. Но казначей-вор, заранее все спланировав, может уйти от ответственности, улетев за границу на самолете компании. Другие иллюстрации этих концепций представлены во врезках 11.1 и 11.2.

Иными словами, полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее ту или иную должность; а власть определяет, что оно может на самом деле. То, как используется власть в организации, может оказывать на нее позитивное или негативное влияние. Из следующих глав вы узнаете, что лидерство очень сильно зависит от власти, и что люди часто используют власть для достижения целей своих организаций.

Линейные и аппаратные полномочия

До сих пор наше обсуждение было упрощенным, чтобы подчеркнуть суть основных концепций организационных полномочий. Как мы говорили, полномочия всегда ограничены, и иногда эти лимиты изменяют их природу настолько, что взаимоотношения организационных полномочий следует разделить на два общих типа – линейные и аппаратные (штабные), причем оба эти типа полномочий могут иметь разные формы.

Линейные полномочия

Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему и далее к их подчиненным. Именно они дают менеджеру законно закрепленную власть направлять своих непосредственных подчиненных на достижение конечных целей. Менеджер, обладающий линейными полномочиями, также имеет право в определенных пределах, установленных организацией, законом или традицией, принимать решения и действовать, не согласовывая свои действия с начальством.

Врезка 11.1

Полномочия, задачи и ответственность менеджера среднего звена

Директор завода – центральная фигура американской промышленности. Это один из самых высокооплачиваемых и ценных менеджеров среднего звена, ответственность которого неуклонно расширяется. «Талантливый производственник все больше и больше признает, что отвечает за прибыли и убытки, – утверждает президент чикагского кадрового агентства Wytmar & Co. Р.Дж. Уитмар. – В прошлом он должен был делать одно – производить продукт. Теперь ему необходимо уметь объяснять, во что это обходится и почему.»

Но если говорить о важных корпоративных решениях, то директор завода имеет весьма ограниченное право голоса. При этом некоторые менеджеры среднего звена утверждают, что хотят только одного – иметь возможность иногда давать небольшие советы. «Вряд ли можно делать хороший бизнес на заводе, не советуясь с его работниками, – утверждает операционный менеджер трех заводов по производству стекловолокна фирмы Johns-Manville Corp., Дифайенс, штат Огайо, Реймонд Шелмир. – Но наша ответственность и так уже очень велика, и я не уверен, что, приняв на себя новые обязанности, мы сможем работать как должно.»

Руководитель завода фирмы Atlas м-р Хоффман говорит, что его вполне удовлетворяет «возможность влиять на решения, касающиеся своего завода». Однако, по его мнению, принятие решений – это «самая сложная и интересная задача любой деятельности, и только олух не стремится стать еще большим начальником и принимать важнейшие решения».

Президент Atlas Н.Б. Кайдер считает шансы м-ра Хоффмана на переход на уровень высшего менеджмента вполне обоснованными: один шанс из трех, что он войдет в руководство Atlas, один из пяти, что он станет одним из главных менеджеров какого-либо другого филиала корпорации Tyler, и один шанс из десяти, что он займет должность в головном офисе Tyler.

Но ответственность м-ра Хоффмана весьма велика и на его нынешнем месте: от заказа сырья для производства динамита, нитроглицерина и детонаторов до поставок готовых продуктов строительным и горнодобывающим предприятиям. Он отвечает за безопасность 950 работников, прибыльность операций, условия хранения взрывоопасных продуктов, а также за общую безопасность 500 зданий, 2700 акров лесистой зоны и более тонны хранящихся за заводе взрывчатых веществ.

Но хотя производственная политика определяется м-ром Хоффманом, политика использования денежных средств остается прерогативой Atlas. Именно поэтому прошлой зимой м-р Хоффман не мог нанять очень нужного ему чертежника до тех пор, пока руководство фирмы не дало разрешение на создание новой должности, на что ушло больше двух месяцев.

Источник. June Kronholz, The Wall Street Journal, April 21, 1977, p. 1. Воспроизводится с разрешения Wall Street Journal, © Dow Jones & Co., Inc. (1977).

Например, менеджер по сбыту, как правило, имеет право на окончательное решение о найме нового торгового агента, о сумме предусмотренных сметой расходов на каждого агента, а также о том, кто из них какого клиента будет обслуживать.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Этот процесс называют скалярным. Поскольку полномочия обычно передаются путем такого процесса, созданная в результате иерархия называется скалярной цепью, или цепью инстанций (рис. 11.3). Судя по всему, самым наглядным примером такой цепи является иерархия военных организаций. Военные разных званий четко отличаются один от другого мундирами и знаками отличия, и иерархия здесь очевидна во всем.