Давайте сразу оговоримся, если одни методы мы назвали «рыночные», то это не значит, что другие «антирыночные» или «не рыночные». В чем различия? Давайте разберемся.
Что общего в экспертных подходах? Мы создаем экспертную группу (обычно 8—12 человек), задаем вопросы, анализируем ответы и на основании этого создаем маркетинговую стратегию.
К экспертным методам относятся: SWOT-анализ, матрица ВСG («трудные дети», «дойные коровы», «звезды», «собаки»), сценарное планирование, матрицы Ансоффа, Маккинзи и т. д.
К безусловным плюсам такого подхода можно отнести быстроту и дешевизну. Несколько встреч экспертной группы, и стратегия готова!
Но у каждой медали есть и оборотная сторона. Какие же минусы у такого подхода? В результате экспертного подхода вы получаете ответ на вопрос, что вам нужно делать, но не получаете ответа на вопрос, как вам этого добиться.
Например, в случае с матрицей ВСG стандартная рекомендация звучит таким образом: «Вы должны превратить „звезды“ в „дойную корову“». Что такое «звезды» и что такое «дойная корова»? «Дойная корова» – это товар, который продается в больших объемах с хорошей рентабельностью. В итоге вы зарабатываете много денег.
Что такое «звезда»? Это товар высокорентабельный, но продающийся в небольших объемах.
Сложно спорить с тем, что лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным. Остается один непростой вопрос: «Как сделать так, чтобы „звезда“ стала „дойной коровой“»? Безусловно, лучше продавать много высокорентабельного товара, чем мало. Но как этого добиться?
К сожалению, ни матрица ВСG, ни другие экспертные технологии на этот вопрос ответа не дают.
Еще одним существенным недостатком экспертных подходов является неопределенность с критериями объективности высказываемых оценок. Подробно эту ситуацию мы рассмотрим чуть ниже (на примере SWOT-анализа), а сейчас я хотел бы ограничиться риторическим вопросом: «Чье мнение более объективно: большой группы потребителей (которые, как известно, голосуют рублем) или горстки экспертов?»
Что касается рыночных подходов, то их составным элементом всегда являются опросы потребителей. Следовательно, они занимают больше времени и обходятся дороже.
Но их преимущество заключается в том, что вы получаете не только ответ на вопрос, что вам делать, но и как вам этого добиться. Не только «что делать», но и «как делать». Фактически вы получаете готовые варианты одного решения, гарантирующего долгосрочный успех. Вам остается только выбрать какое-то конкретное решение и реализовать его.
К рыночным методам относятся создание конкурентного преимущества и позиционирование (по Трауту).
Из общего правила несколько выбивается технология ведения маркетинговых войн. С одной стороны, в этой методике присутствует опрос потребителей. Однако из-за его элементарности вклад экспертов достаточно велик. Так, что давайте будем считать эту технологию чем-то средним, сочетающим оба подхода.
Я не стану клеймить один подход и превозносить другой. Во время обсуждения экспертами маркетинговой стратегии всплывают многие неординарные, малоизвестные факты (или мнения). Кроме того, это время, когда можно пересмотреть свою точку зрения, услышать и оценить мнения других. Это очень полезный опыт, и я бы советовал не пренебрегать им.
С другой стороны, важно не ограничивать себя только экспертными подходами. Может сложиться впечатление, что вы все оценили и все предусмотрели. А в таком случае вероятность ошибки очень велика. Чуть ниже мы подробнее разберем риски экспертных методик на примере выполнения SWOT-анализа. И вы увидите, что эти риски универсальны для многих экспертных методик.
Резюме. То, о чем я пишу в этой главе, в свое время сильно помогло мне разобраться в нагромождении методик стратегического маркетинга.
Ну что ж, а теперь к методикам.
Глава 8 Построение маркетинговой стратегии экспертными методами: критический анализ
Из этой главы вы узнаете то, о чем почему-то не пишут в книгах. А именно какие существуют риски при использовании методик сценарного планирования и SWOT-анализа.
Сценарное планирование.
SWOT-анализ.
Сценарное планирование
На этой технологии, не слишком известной, я остановлюсь чуть подробнее.
Итак, собираются эксперты, и мы задаем им вопрос: какие факторы влияют на продажи, к примеру, импортной полиграфической бумаги? Эксперты совместно перечисляют их, записывают и сортируют. Давайте и мы попробуем набросать примерный список этих факторов в порядке от общего к частному.
Цена на нефть – параметр, который влияет на любой рынок в России, как и вообще цена на сырье. К сожалению, Россия – сырьевая страна, и никуда от этого не денешься.
Соотношение рубля и доллара – к сожалению, курс рубля к доллару является назначаемым сверху, никакого рыночного механизма здесь нет. И это приходиться учитывать.
Уровень доходов граждан России не может не влиять на объем продаж импортной полиграфической бумаги – ведь бумага продается в типографию, типография выполняет заказ издательства, а издательство продает свою продукцию через магазины частным лицам, и от их покупательной способности будет зависеть, найдет ли продукция спрос.
Политика ФТС (поскольку речь идет об импортной полиграфической бумаге, от таможни многое зависит – это понятно каждому).
Динамика рынка – нам важно, растет рынок или уменьшается и насколько: на 4 или на 40%.
Количество игроков на рынке – на ваши продажи непосредственным образом может оказать влияние приход крупного игрока на рынок или, напротив, его уход.
Этот список можно продолжать и продолжать. Обычно выписывают несколько десятков факторов.
Теперь вы должны договориться с экспертами о шкале оценок. На практике используют две шкалы – трехчастную или пятичастную. Трехчастная шкала подразумевает следующие оценки (на примере первого параметра): цена на нефть упадет, возрастет, останется неизменной. Пятичастная несколько сложнее: цена возрастет сильно, возрастет чуть-чуть, упадет сильно, упадет чуть-чуть, останется неизменной.
Рис №8.1 Сценарное планирование
Теперь проделаем такую техническую процедуру (взяв для примера трехчастную шкалу): выписываем параметры слева направо от общего к частному. Первую графу разделим на 3 части и впишем в каждую из них соответствующую оценку. (рис №8.1) Следующая графа должна содержать в три раза (для трехчастной шкалы) больше строк (то есть каждой строке предыдущего столбца должно соответствовать 3 строки в текущем). Таким образом, количество выбранных факторов, которые впоследствии нужно будет подвергнуть анализу, возрастает в геометрической прогрессии. (А кто обещал, что будет легко?)
Понятно, что работать с таким объемом данных практически невозможно. Поэтому на следующем этапе проводится анализ факторов: какие из них являются маловероятно сочетаемыми. Предположим, цена на нефть растет, а рубль падает – это маловероятно. Все сценарии с такими условиями можно сразу вычеркнуть.
Цена на нефть падает, а рубль растет – тоже маловероятная ситуация. Цена на нефть растет, рубль растет, а доходы россиян падают – такое тоже вряд ли возможно. Цены на нефть растут, рубль растет, доходы россиян растут, а ФТС ужесточает налоги – может ли такое быть? Снова вероятность невелика. Таким образом, вычеркиваются все маловероятные сценарии.
В конечном итоге может остаться несколько сотен факторов. Они разделяются между всеми экспертами, которые участвуют в этом процессе. Каждый эксперт еще раз проводит отбор: выделяет несколько сценариев, которые, по его мнению, наиболее вероятны. Остальные он прописывает лишь на уровне реперных точек, а эти два-три избранных освещает достаточно подробно.
Все отобранные варианты необходимо рассмотреть на предмет того, как мы будем реагировать, в случае если события будут развиваться именно таким образом. Помните старую пословицу: «Если бы знал, где упал, так соломки бы подостлал?» Так вот, это попытка подложить соломку везде, где можно упасть. Основная мысль сценарного планирования: если события будут развиваться именно таким образом, то у конкурентов уйдет уйма времени на осознание ситуации и разработку мер по реагированию, а мы, достав заранее заготовленный план, уже знаем, что делать. Таким образом, мы обгоняем конкурентов по времени и эффективности.
Конец ознакомительного фрагмента.
