может оказаться особо коварным при найме на работу, распределении должностей в коллективе, привлечении клиентов.
Новейшее исследование выявило еще один пример группового предпочтения: обнаружилось, что 71 % руководителей выбирает протеже того же пола и расы, что они сами[17]. Склонность наставников и коучей искать себе подобных может оказать значительное влияние на продвижение самого лидера и планирование преемственности в организации.
МАРК
Я работал с одним клиентом, осознавшим, что групповое предпочтение негативно сказывается на делах. Важные проекты в компании, где он работал, было принято поручать сотрудникам со стажем: предпочтение заставляло считать, что люди опытные обладают более глубоким знанием дела. Чтобы это преодолеть, клиент и его коллеги решили: если проект становится по-настоящему важным, надо включать в команду хотя бы одного сотрудника, проработавшего меньше полугода. Оказалось, что самые новаторские идеи часто исходят от новых сотрудников, понятия не имевших, как работать «по правилам». На практике свежий взгляд оказался весьма полезен. Исследование показало: участие «социально иных новичков» способно стимулировать новое мышление в коллективе и привести к прорыву[18].
Негативное предпочтение мы проявляем под сильнейшим воздействием негативного опыта. Вспомните детство. Вероятно, вы гораздо ярче представляете день, когда вас наказали родители, чем все прочие. Люди склонны выделять в памяти негативное. Вы можете последовательно, квартал за кварталом, достигать своих целей. Но если не преуспеете хоть в одном деле, этот негативный результат запомнится вам лучше, чем все предыдущие достижения.
Мы можем несправедливо обходиться и с сотрудником, который совсем на нас не похож: говорит с акцентом, делает другую работу, не обладает такой же репутацией. Представьте: до сих пор у вас не было с таким сотрудником никаких проблем, но вдруг он совершает ошибку. Негативное предпочтение проявится, если его ошибка затмит для вас все достоинства. Возможно, негатив распространится на самого человека: «С опытными-то такого не бывает!» или: «Эту работу, разумеется, надо поручить тому, кто хоть что-то смыслит в финансах!».
ЭННИ
Мощь негативных предпочтений ощутима в мире, в котором все связаны друг с другом соцсетями, а информация доступна в реальном времени. Представим, что вы решаете, какой продукт выбрать, какие услуги заказать, в какой новый ресторан сходить. Конечно же, вы умеете искать отзывы, мнения и оценки других людей, в большинстве своем – незнакомых! Негативный отзыв – и вот вы уже готовы игнорировать ресторан, продукт или новый бренд.
Негативные предпочтения на рабочем месте особенно пагубны, если испытывать их на себе. Вспоминаю, как однажды я приняла ключевое, изначально рискованное решение по кадрам: взять на ответственную должность в центральном офисе человека из отдела продаж, который прежде работал только в периферийных филиалах. Закончилось это крахом, и виноваты были все, включая меня. Признаюсь: этот случай лег тяжким грузом на мои мечты о повышении. Сотрудник хорошо работал на прежней должности, а новое назначение просто оказалось не по его профилю, – но последствия того случая отучили меня так рисковать. Еще некоторое время после этой кадровой неудачи мне приходилось сознательно сдерживать себя, чтобы не подумать, будто очередной претендент с подобным опытом не справится при тех же обстоятельствах. Чтобы противостоять негативному предпочтению, нужно сказать себе: двух совершенно одинаковых ситуаций не бывает, и влияние на наше восприятие могут оказывать самые разные факторы, причем часто – неявные.
МАРК
Я – старший консультант, и участники моего проекта в конце занятия часто ставят оценки мне – в зависимости от впечатления. В группе из 25 человек мне обычно достаются 24 восторженные оценки и единственная плохая, которая неизменно огорчает. Те же проблемы у клиентов – и с текущими аттестациями, и с ежегодными отчетами о проделанной работе. Негативное предпочтение в чистом виде! Часто приходится слышать, что культура коучинга и оценивания – залог вовлеченности и эффективности сотрудников. Однако мы способны рефлекторно впасть в негативное предпочтение, если цифры нас расстроят (помним: чувства сильнее фактов!), – и это становится серьезной помехой.
Потребность в скорости
Потребность в скорости – частая причина того, что мы халтурим, «срезая путь». Причина такой экономии времени – предпочтение, а последствия – упрощенчество, самоуверенность и даже контрпродуктивность.
Отчасти потребность в скорости порождают инстинкты, включая «примитивное» мышление или реакции вроде «бей-беги-замри». Но когда потребность в быстрейшем достижении цели связана с организацией дела, то поспешность способна сослужить дурную службу, приводя к неверному выбору. Требуется немедленно занять вакансию – и мы нанимаем племянницу коллеги вместо того, чтобы провести конкурс. Статью надо сдать сегодня днем – и мы делаем вывод, не проверив фактов. Клиент рассержен, мы отбрасываем обсуждения как дело трудное, и нам легче обратиться в службу поддержки клиентов, вместо того чтобы без суеты добраться до сути проблемы.
МАРК
Потребность в скорости также может мешать лидеру обучать других эффективности или делегировать полномочия. Рост от рядового сотрудника до лидера, который добивается результатов с помощью других, можно понимать по-разному: «я могу сам сделать это быстрее и качественнее» или «я могу обучить других делать не хуже и продолжать в том же духе». Попадая в ловушку потребности в скорости, мы по умолчанию выбираем первый вариант, но на дальней дистанции он неэффективен. Как говорится в нашей программе для руководителей старшего звена «Четыре роли лидера нового типа»: «Разговоры создают зависимость, инструктаж развивает способности».
Два распространенных предпочтения, к которым склоняет людей потребность в скорости, – это предпочтение приписывания и предпочтение неокупаемых затрат. Смысл предпочтения приписывания в том, что мы судим других по делам, а себя – по намерениям. Если я совершаю ошибку, я могу объяснить, почему ошибаюсь не нарочно и не злонамеренно. Если ошибку совершают мои коллеги, это сущее безобразие: они разболтанны, бесцеремонны, ни в чем не разбираются. Иными словами, мы предоставляем себе право объяснять и сомневаться в услышанном, а другим – нет. Стивен Кови-младший в книге «Скорость доверия» пишет: «Мы склонны судить себя исходя из своих намерений, а других – исходя из видимого поведения».
Учитывайте развитие группы. Предположим, на ваше предыдущее место приняли нового сотрудника. Он гораздо дольше, чем вы в свое время, составляет отчет. Вы сразу же решаете, что он медлителен, забывая о том, что сами оттачивали этот навык долгое время. Дальше легко начать судить уже о его личных качествах, его поколении, национальности или работоспособности…
Предпочтение неокупаемых затрат – это наша склонность непременно продолжать то, во что уже вложены время, средства, энергия. Это убеждение, что мы достигли точки невозврата. Такое предпочтение виной тому, что нам трудно отказаться от дорогостоящей собственности даже тогда, когда она уже не нужна. Из-за этого предпочтения мы поступаем на работе «как принято», тратим усилия на провальные проекты, поскольку все наше самолюбие уже вложено в них.
ЭННИ
Для организаций, групп и людей, которые подолгу работают на одном месте, предпочтение неокупаемых затрат может стать особенно опасным: опыт, как бы он ни был ценен, может вредить. Довод вроде «Мы уже решили делать именно так, и теперь слишком поздно менять курс» – признак того, что мы поддались предпочтению неокупаемых затрат.
Посреди нашего динамичного, быстро меняющегося и обновляющегося рынка я часто вспоминаю старую пословицу: «То, что привело нас сюда, не вернет нас назад». Клиенты, конкуренты, экономика, регулятивная среда – все это предъявляет больше и больше требований, а развивается то, что выглядит как успех. Предпочтение может привести к тому, что мы упустим внешние сигналы – и не сумеем стать проактивными.
Глава 3. Распознаем ловушки предпочтений
(Читателям для размышления)
Ловушки предпочтений – это перегруженность информацией, пристрастность к фактам и потребность в скорости. Мы попадаем в них, когда ошарашены, руководствуемся чувствами, поддаемся импульсивному поиску коротких путей. Лучший способ избежать ошибок предвзятости – выделить время на их «отлов», распознать и взять принятие решений под контроль. С каждой ловушкой
