Чтобы начать работать по методам холакратии, вам надо создать начальную структуру из нескольких вложенных друг в друга кругов и определить день перехода, когда начнут действовать новые формы организации, практики и процессы, а старые перестанут существовать (обычно это день, когда основатель или CEO принимает конституцию холакратии). Начальная форма не обязательно должна быть идеальной в любом смысле этого слова. Для простоты она может для начала даже имитировать старую иерархическую структуру. Под действием холакратического управленческого процесса форма естественным образом эволюционирует и приспособится так, чтобы наилучшим образом соответствовать окружению организации и ее главной цели.
Конечно, вы можете искать вдохновения и в других источниках. Институт самоуправления Morning Star начал проводить двухдневные тренинговые курсы, поскольку очень многие хотят узнать о процессах самоуправления в компании. Buurtzorg широко публикует материалы о своей структуре и методах работы (правда, пока только по-голландски) и всегда открыт для сотрудничества с коллегами из-за рубежа, активно работающими в сфере здравоохранения. В целом все самоуправляющиеся организации рады поделиться своими идеями и опытом с людьми, всерьез настроенными применить эти методы у себя в организациях.
Когда самоуправляющаяся компания присоединяет традиционно управляемую организацию, то, разумеется, в этом случае тоже существует готовый образец самоуправления. Чтобы сберечь время и обеспечить согласованность действий, можно не изобретать заново колесо, а просто предложить присоединенной компании принять уже существующий набор внутренних процессов самоуправления. Интересный опыт в этом отношении имеется у AES: компания предпочитает управлять всеми своими электростанциями по всему миру, опираясь на один и тот же набор методик и процессов самоуправления, таких, например, как внутреннее консультирование и разработка бюджета всеми сотрудниками предприятия. Со всем тем у AES нет стандартного пути введения самоуправления на новых предприятиях. Там обнаружили, что культурная среда и коллективная история каждой электростанции требуют особого, уникального подхода. Иногда управленческие методы AES вводятся постепенно. В других случаях некоторые изменения группируются и вводятся одновременно в день перехода, например в день официального подписания работниками новых контрактов. В соответствии со своей философией AES обращает особое внимание на введение для рабочих фиксированной зарплаты вместо почасовой оплаты. На некоторых электростанциях принимают решение, что день подписания новых контрактов будет праздничным, особо отмеченным — ведь именно тогда предприятие полностью приняло самоуправление по методу AES.
Введение целостного подхода
Судя по всему, введение внутренних процессов, связанных с целостностью, должно проходить легче по сравнению с переходом на самоуправление, по крайней мере по двум причинам.
При переходе к самоуправлению можно ожидать противодействия тех, кто теряет свою власть или даже работу. Когда речь идет о процессах, связанных с целостным проявлением себя на работе, кто-то может чувствовать себя поначалу неловко, но, если вы обращаетесь с людьми деликатно, не навязываете им участия в этих процессах, едва ли вы столкнетесь с настоящим противодействием. По мере того как все больше и больше сотрудников будут отказываться носить профессиональную маску, даже те, кто вначале ощущал неудобство, скорее всего, присоединятся и начнут получать удовольствие, привнося в работу все больше и больше от себя и своей истинной сути.
Несмотря на то что самоуправление состоит из взаимно переплетенных процессов (если вы убираете из организации босса, вам понадобятся новые методы, например улаживание конфликтов, обмен информацией, определение обязанностей и заработной платы), когда дело доходит до целостности, эти практики можно вводить в том порядке, какой лучше всего подходит организации.
Есть два типа подхода (их можно скомбинировать) к внедрению в организации методов работы, связанных с целостным проявлением себя на рабочем месте: постепенный и более общий.
Постепенное введение процессов, выражающих целостность
Процессы, выражающие целостность, можно вводить постепенно, по одному, когда это покажется наиболее важным. Вы можете начать, например, с предложения ввести особый порядок проведения тех собраний, в которых принимаете участие (проверка эмоций на входе, благодарности в начале совещания, минута тишины), и, если сотрудники примут эту практику, выскажитесь за то, чтобы распространить ее на всю компанию. Когда придет время ежегодной оценки результатов работы, вы можете предложить изменить ее формат, превратив обсуждение в более личное исследование путей познания и призвания. Или, если вы планируете нанять сразу много новых сотрудников, возможно, пришло время пересмотреть процесс адаптации к новому месту работы.
Прежде чем вы попробуете ввести любой из этих внутренних процессов, вам следует на собственном примере продемонстрировать, что значит снять профессиональную маску и показать себя как можно более цельно. Только после этого начинайте говорить о целостности и о том, почему вы считаете важным целостное проявления себя на рабочем месте. Ваши коллеги охотнее воспримут новые практики, если поймут ваши глубже лежащие мотивы. Истории всегда убеждают больше, чем аргументы, особенно личные истории. Почему вы так страстно стремитесь создать организацию, где люди будут взаимодействовать друг с другом, вкладывая в эти отношения себя целиком? Почему это так важно для вашей жизни? Вы можете также связать тему целостности с целью и смыслом существования организации. Почему эволюционная цель организации требует от нас проявлять себя на работе полностью? Существует, например, много медицинских исследований, показывающих: здоровье пациентов значительно улучшается или ухудшается в зависимости от личных отношений, установленных с лечащими врачами и медсестрами. Существуют исследования, доказывающие, что уровень доверия в школах (между учителями, между учителями и учениками, между родителями и учителями) — это переменная, в наибольшей степени определяющая результат обучения3. Подумайте о главной цели своей организации, и вы, скорее всего, найдете ясную и убедительную связь между более целостным подходом и достижением этой цели.
Если вы рассказываете свою историю о стремлении к целостности искренне и вдохновенно, она укоренится в организации. Другие сотрудники скажут вам, что ваша история перекликается с их историями. Превратите их в своих помощников. Спросите, какие практики, как им кажется, можно было бы ввести, а потом позвольте им стать в этом деле лидерами. Если есть практика, которую, как вам кажется, надо ввести, посмотрите, не захочет ли кто-то еще взять это на себя. Если в таких процессах примут участие многие, они начнут пронизывать организацию скорее и глубже.
