Пингвин — подходящая метафора, чтобы отразить силу контекста. Окружающая среда определяет, насколько мы можем проявить наш внутренний потенциал. Каждый раз, когда человечество переходит на новую ступень сознания, появляется новая модель организации, сначала Красная, потом Янтарная, Оранжевая и Зеленая, позволяющая еще больше развернуться нашим талантам и нашему потенциалу. Сегодня мы снова стоим на перепутье. Несмотря на невиданное прежде процветание и продолжительность жизни, которые принесли нам за последние сто лет современные организации, у меня есть ощущение, что в этих организациях люди по-прежнему лишь семенят, как пингвины на суше. Наши таланты и возможности сковываются множеством зол корпоративной жизни: интригами, борьбой за влияние, бюрократией, барьерами между подразделениями, разрывами в информационных сетях, неприятием перемен и т. д. Новаторские организации, описанные в этом исследовании, показывают, что в ином контексте работа может ощущаться как стремительный поток, быть исполненной радости, не требовать почти никаких усилий, как движение пингвина в воде.
В прошлом каждый переход к новой модели приносил качественный скачок в результатах деятельности организации. Происходит ли то же самое на Бирюзовой стадии? Могут ли Бирюзовые организации плавать быстрее и дальше, чем действующие по правилам Янтарной, Оранжевой или Зеленой парадигмы?
Прежде чем мы попытаемся ответить на этот вопрос, остановимся и рассмотрим, откуда он взялся. В каком-то смысле вопрос этот порожден более Оранжевой, чем Бирюзовой парадигмой. Большинство книг по бизнесу сегодня обещают, что помогут своим читателям достичь еще больших успехов («Секретные рецепты увеличения вашего дохода, прибыли и доли рынка!»). Это книга, вероятно, тоже расходилась бы лучше, если бы такое заявление было ее главной идеей, а не появилось лишь здесь, на последних страницах. Вспомните, о чем говорилось в главе 1.2: на всех стадиях развития, предшествующих Бирюзовой, людьми движут внешние мотивации. В Оранжевой парадигме успех измеряется деньгами, прибылью, статусом.
На Бирюзовой стадии развития люди переключаются на внутреннюю мотивацию, они делают то, что ощущают правильным согласно своим внутренним ценностям и убеждениям. Это подтвердили мои беседы с основателями и CEO новаторских организаций, описанных в этой книге: они экспериментировали с новыми методами управления не в надежде достичь большего успеха. Движущая сила, заставившая их изобрести новую организационную модель, коренилась во внутренней потребности создать что-то иное, работать в приятном окружении, действовать в соответствии со своим видением мира. Традиционный способ управления организациями для них попросту не имел смысла. Он входил в противоречие с их ценностями, глубоко укоренившимися представлениями о цели работы и о том, как люди должны относиться друг к другу. Делать деньги для себя или для организации никогда не было для них главным мотивом. С высоты прошедших лет, однако, они все признают, что изобретенные ими новые модели оказались гораздо более продуктивными, чем традиционные. Это, разумеется, не означает, что эффективность работы в Бирюзовой парадигме не имеет никакого значения, она просто имеет другое значение. Когда мы преследуем цель, имеющую, как нам кажется, огромный смысл, мы, естественно, хотим работать эффективно! С этой точки зрения, основанной на достижении высокой цели, естественный вопрос, могут ли Бирюзовые организации продемонстрировать новый скачок в смысле достигаемых результатов, становится очень интересным.
Есть еще две причины, по которым этот вопрос имеет особое значение. Прежде всего, лидеры, решившие основать Бирюзовые организации по всему миру, когда Бирюзовая стадия развития сознания еще только начинает проявляться, встречают сильное встречное сопротивление. Им снова и снова повторяют до тошноты знакомые аргументы, что такой выбор чересчур рискован или даже откровенно глуп. Уверения, будто другие новаторские организации такого типа работают хорошо (и даже превосходно), несколько успокаивают возмущенные умы и настраивают более благожелательно к Бирюзовому опыту. Если мы посмотрим на вопрос не с точки зрения существования одной организации, но с точки зрения общества в целом, то вопрос эффективности становится самым насущным. Эйнштейн сказал, что проблема не может быть решена на том же уровне сознания, который ее породил. Если это верно, тогда мы не можем справиться с надвигающимися кризисами, вызванными модернизацией (глобальное потепление, перенаселение, истощение природных ресурсов, крах экосистемы), располагая только организациями, сформированными современным уровнем сознания. Наша главная надежда на стабильное будущее опирается на предположение: в нашем распоряжении окажутся более мощные инструменты для решения грандиозных проблем современности.
Примеры из жизни
Исследования, проведенные для этой книги, не дают возможности (в терминах статистики) утверждать или отрицать, что Бирюзовые организации означают еще один скачок в эффективности человеческой деятельности. Такие заявления всегда чреваты всякими методологическими осложнениями: Кого вы избрали в качестве Бирюзовых организаций? Кто был в контрольной группе? Как можно не учитывать все прочие элементы, помимо организационной модели (стратегии, технологии, рыночные условия, талант, удача и т. д.)? И самое главное: Как вы определяете успех? Рентабельность, доля рынка или повышение цены акций? Эти параметры измеряются просто, но, с Бирюзовой точки зрения, они не слишком важны. С Бирюзовой точки зрения, интерес представляет вот что: До какой степени достижения организации воплощают в жизнь ее главную цель? Такая переменная едва ли может быть сведена к одному простому и понятному числу.
Боюсь, что академические рамки для этого вопроса установить чисто практически настолько сложно, что любые притязания на академичность окажутся в лучшем случае сомнительны. Нам придется довериться примерам из жизни и личному опыту. Размер выборки в десяток организаций не позволяет нам сделать какие-то радикальные заключения, однако дает нам значимое количество примеров того, каких удивительных результатов способны достичь Бирюзовые организации1. Первая компания, которую мы обсуждали, это Buurtzorg, нидерландская патронажная медицинская организация. Вернемся к ней. Одна из наиболее потрясающих ее черт — мощный рост. Организация расширилась от команды из 10 сотрудников в 2006 г. до 7000 человек в середине 2013 г., включив в себя две трети патронажных медсестер и медбратьев страны. В области, где, казалось, существовала стабильная рыночная конкуренция, медработники буквально бросали традиционных поставщиков этих услуг, чтобы присоединиться к Buurtzorg. (И тенденция эта не меняется: на момент написания книги Buurtzorg ежемесячно получала до 400 заявлений от медработников, которые, не колеблясь, покидали корабль традиционных медицинских услуг.)
