Моральный риск и неблагоприятный отбор – разные проблемы, однако у методов их решения есть нечто общее. Подобно тому как механизмы скрининга должны учитывать ограничение совместимости стимулов и ограничение участия, то же самое касается и систем поощрительной оплаты труда, которые призваны решить проблему морального риска.
Фиксированная оплата труда не решает вопрос стимулирования, а сдельная – вопрос участия. Следовательно, система оплаты труда должна представлять собой компромисс между этими двумя крайностями; в нашем примере с вычиткой текста это была бы фиксированная сумма плюс бонус за каждую ошибку, которую найдет студент. Такая схема обеспечила бы студенту гарантию общей суммы вознаграждения, достаточно привлекательной для того, чтобы он взялся за выполнение работы, а также серьезный стимул для того, чтобы вычитывать текст очень внимательно.
Не так давно один из нас (Авинаш Диксит) нанял студента для вычитки корректуры книги из 600 страниц. Он предложил студенту фиксированную сумму 600 долларов (по одному доллару за страницу), а также оплату по результатам: по одному доллару за каждую найденную ошибку. (Студент нашел 274 ошибки.) На выполнение этой работы ему понадобилось около 70 часов, так что он зарабатывал в среднем по 12,49 доллара в час – вполне достойная оплата по студенческим меркам. Мы не утверждаем, что эта схема оказалась оптимальной или наиболее выгодной для Авинаша. Результат тоже был вполне приемлемым, но не идеальным: с того времени обнаружилось еще 30 ошибок, которых не заметил студент{172}. Тем не менее этот пример иллюстрирует общую идею смешивания разных систем оплаты, а также показывает, как эта идея работает на практике.
Мы видим, что одни и те же принципы применяются во многих профессиях и при заключении многих контрактов. Как оплачивать труд разработчика программного обеспечения и копирайтера? Трудно отслеживать, как они расходуют рабочее время. Если такие специалисты играют во время работы в настольный футбол, просматривают сайты или машинально чертят какие-то рисунки – это творческий процесс или просто увиливание от работы? Важно также то, что еще труднее оценить интенсивность усилий, потраченных на выполнение работы. Один из способов решения этой проблемы – поставить оплату труда в зависимость от успеха проекта и успеха компании, а это можно сделать с помощью акций компании или фондовых опционов. Основной принцип выглядит так: использовать сочетание базовой оплаты и поощрительного вознаграждения в зависимости от результата. Этот же принцип в еще большей степени применим к оплате труда руководителей высшего уровня. Разумеется, как и во всех остальных случаях, такими системами стимулирования труда можно манипулировать, но общий принцип, лежащий в их основе, остается неизменным.
Специалисты по теории игр, экономисты, бизнес-аналитики, психологи и другие специалисты изучили множество случаев расширения и практического применения этого принципа. В следующих разделах этой главы кратко описаны некоторые аспекты такой работы, а также приведены ссылки на источники, в которых вы сможете найти материалы для более глубокого изучения данной темы[153].
Как составить стимулирующий контракт
Наблюдать за действиями или усилиями работника невозможно, следовательно, оплату труда нельзя ставить в зависимость от его трудовых усилий, хотя работодателю необходимы именно большее количество усилий или усилия более высокого качества. Денежное вознаграждение должно быть основано на критериях, поддающихся наблюдению, например на результатах работы или прибыли работодателя. Если бы существовало безупречное и неизменное взаимно-однозначное соответствие между поддающимися наблюдению результатами и не поддающимися наблюдению действиями, лежащими в их основе, было бы возможно организовать совершенную систему контроля над трудовыми усилиями. Но в реальной жизни результат зависит не только от затраченных усилий, но и от других факторов.
Рассмотрим в качестве иллюстрации пример. Прибыль страховой компании зависит от агентов по продаже страховых полисов и агентов по страховым требованиям, а также от ценообразования и матушки-природы. Если на протяжении сезона бушует много ураганов, уровень прибыли страховой компании снизится, как бы усердно ни работали ее сотрудники. На самом деле у них будет даже больше работы из-за большего числа страховых требований.
Однако измеримый результат – не совсем безупречный индикатор усилий, не поддающихся наблюдению. Эти два показателя действительно взаимосвязаны, поэтому стимулирующие выплаты по результатам труда оказывают определенное влияние на уровень трудовых усилий, но не способствуют повышению эффективности. Вознаграждение сотрудника за хорошие результаты работы – это отчасти и вознаграждение за удачу, а взыскание штрафов за плохие результаты – наказание за невезение. Если в работе присутствует слишком большой элемент случайности, связи между оплатой труда и трудовыми усилиями почти нет, поэтому оплата по результатам оказывает совсем незначительное воздействие на количество затраченных усилий. Следовательно, в таких случаях не стоит применять стимулирующую систему оплаты труда по результатам. Напротив, если элемент случайности выражен слабо, можно прибегнуть к более сильным и четким стимулам. Об этом различии еще не раз пойдет речь в дальнейшем.
Нелинейные системы стимулирования
Характерная особенность многих систем стимулирования (таких, как оплата работы корректора за каждую найденную ошибку, фиксированный процент от продаж, который выплачивается продавцу, или вознаграждение в виде акций компании в размере, составляющем определенную долю от прибыли) – их линейность: увеличение размера оплаты находится в прямой зависимости от повышения эффективности труда. Но существуют и другие системы оплаты, которые носят явно выраженный нелинейный характер. Самое очевидное решение сводится к выплате бонуса в случае, если полученный результат превышает установленный предел или норму. Каковы относительные преимущества бонусной системы по сравнению с линейной или пропорциональной системой оплаты труда?
Рассмотрим бонусную систему в контексте работы агента по продажам, которому выплачивается достаточно низкая фиксированная сумма, если он не выполняет норму продаж на протяжении года, и более высокая фиксированная сумма, если он выполняет норму. Для начала предположим, что эта норма такова, что, приложив много усилий, сотрудник имеет шанс ее выполнить, но если хотя бы немного ослабит усилия, вероятность этого существенно снизится. В таком случае бонус создает мощный стимул: агент по продажам либо много заработает, либо много потеряет – в зависимости от того, как именно он решит действовать: работать усердно или увиливать от работы.
