• распределение расходов и доходов по времени;
• структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;
• процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.
На разных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих бюджетов меняется в зависимости от этапа проекта:
• предварительные (оценочные);
• утвержденные (официальные);
• текущие (корректируемые);
• фактические.
После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые имеют в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном счете утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того как бюджет приобрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В процессе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений, выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре (процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов).
Пример. Сетевая модель фрагмента проекта представлена на рис. 15.4.
Рис. 15.4
Разработаем бюджет проекта, распределив смету проекта по срокам сетевой модели (табл. 15.3).
В организации может быть несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои статьи расходов и доходов. Бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы и доходы), т. е. каждый центр ответственности составляется по тем статьям, за которые он отвечает. Такие центры, которые отвечают только за расходы, называются центрами затрат, а только за доходы – центрами доходов.
Таблица 15.3
Фрагменты бюджета
При функциональной организационной структуре центры ответственности планируют свою деятельность единообразно по статьям расходов и доходов, разнесенных по определенной структуре и периодам, чтобы в дальнейшем свести их в единый бюджет организации. При планировании деятельности по проектам функциональная структура для формирования расходов и доходов будет соответствовать отдельным проектам, которые станут временными центрами ответственности (проект – временное мероприятие). Деятельность организаций традиционно привязывается к годовому периоду. Сроки же проектов могут быть не связаны с годом и пересекать его границы. Основной вопрос: как связать бюджеты проектов с бюджетом организации в целом?
Для систематизации динамической структуры центров ответственности и привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфеля проектов (рис. 15.5).
Таким образом, для определения бюджетной структуры проектов необходимо:
• выделить и классифицировать проекты;
• определить центры ответственности;
• объединить проекты в портфели.
Рис. 15.5. Привязка проектов к периоду планирования
По каждому проекту создается свой бюджет, эти бюджеты сводятся в бюджет портфеля. Портфель проекта можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода. Бюджеты портфелей собираются по центрам ответственности и формируют бюджет организации на плановый период.
Таким образом, бюджет проекта определяет распределение расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, распределяемые на проект накладные расходы). Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом.
В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» компании приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.
• Менеджер проекта готовит бюджет проекта по структуре работ, статьям расходов, закладывает необходимые резервы.
• Проектный офис интегрирует бюджеты проектов в бюджет портфеля, проводит анализ.
• По результатам анализа возвращает бюджет проектов на доработку, если он выходит за рамки бюджета портфеля.
• Руководство компании утверждает базовый план стоимости проектов и портфеля.
Если к моменту планирования известны не все проекты, то появляется «нераспределенный бюджет», из которого выделяются ресурсы под проекты по мере их появления. Прогнозирование «нераспределенного бюджета» – это отдельная задача, которая решается по-разному, в зависимости от назначения портфеля проектов. Например, для заказных проектов необходим прогноз потока заказов, а для проектов по внутреннему развитию организации – прогноз потребностей в развитии. Здесь могут применяться также методы, основанные на экстраполяции исторических данных о проектах.
Контроль бюджета проекта осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Контроль бюджета портфеля проектов проводится периодически по инициативе руководителя портфеля проектов или его руководства. Основной задачей контроля бюджета портфеля проектов является обнаружение существующих или прогнозируемых отклонений от планового бюджета и принятие решений по их устранению.
В основном оценка процесса выполнения проекта производится на основании базового плана стоимости проекта, который служит отправной точкой для измерения фактической стоимости работ.
15.6. Метод освоенного объема
Как было упомянуто в самом начале, предлагаемая концепция контроля по методу освоенного объема учитывает фактор времени и позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отста вание по графику выполнения работ. Метод целесообразно осуществлять по следующему алгоритму:
