Однако у этих методов есть ряд слабых мест, особенно ощутимых при внутреннем управлении проектами, в том числе два самых крупных недостатка:
1. Невозможность достаточно точно выделить расходы производства одного отдельного уникального результата проекта в рамках всей компании.
2. Невозможность обеспечить обратную связь – информацию для менеджеров, необходимую для оперативного управления стоимостью отдельного проекта.
В рамках традиционных финансовых и бухгалтерских методов деятельность компании оценивается по принципу распределения функциональных обязанностей, а не по результатам проекта, реализуемым компанией. Расчет эффективности функциональной единицы проводится по исполнении бюджета вне зависимости от того, участвует она в реализации проекта и в достижении его результатов или нет. Напротив, управление стоимостью проекта – это инструмент управления процессами проекта, измеряющий стоимость результата отдельного проекта. Оценка выполняется как для функций, увеличивающих ценность результата, так и для дополнительных функций, которые этой ценности не меняют.
Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами. Где под плановыми затратами понимаются бюджетная стоимость работ, запланированных в соответ ствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемое для исполь зования к дате контроля стоимости.
Под фактическими затратами понимают стоимость фактически выполненных работ на дату контроля или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до контрольной даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов, а состоят из прямых и накладных расходов. К прямым затратам относятся издержки, которыми распоряжается менеджер проекта и которые однозначно можно отнести на себестоимость результата проекта (материалы, человеко-часы по проекту и т. д.). Накладные расходы включают затраты, сопутствующие производству результата проекта, но не связанные с проектом напрямую, не входящие в стоимость человеческих ресурсов и материалов (совместная аренда помещения, зарплата руководства компании и т. д.).
Рис. 15.1. Диаграмма зависимости процесса управления стоимостью проекта (по РМВОК)
Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.
Кроме того, традиционные системы управления затратами концентрируются только на результате проекта. Все расходы приписываются продукту, так как считается, что на достижение результата проекта потребляется определенное количество ресурсов. Поэтому в качестве источников расходов используются количественные параметры результата проекта (рабочее время, трудочасы, стоимость материалов и т. п.).
Если традиционные методы вычисляют затраты на некоторый вид деятельности лишь по категориям расходов, то нам нужна стоимость выполнения всех этапов проекта. Поэтому необходимо расширить традиционные методы управления стоимостью и финансированием проекта на оценку расходов по всем областям, этапам и операциям проекта, исследуя все возможные функции для наиболее точного определения затрат на проект, а также для обеспечения возможности модернизации процессов реализации и повышения производительности. Управление стоимостью проекта предполагает, что многие важные ценовые категории будут варьироваться на протяжении всей реализации проекта, при изменениях в содержании, составе операций, ресурсов и окружения проекта.
В рамках традиционных финансовых методов затраты компании можно учитывать при строгой проектной организационной структуре, когда структурные подразделения компании являются центрами затрат по проекту.
Концепция выполненной стоимости основана на сопоставлении фактических затрат и объема работ, которые должны быть выполнены к контрольной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используют ся для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определения факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.
При анализе выполненного (освоенного) объема работ используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:
• плановые (бюджетные) затраты;
• фактические затраты;
• освоенный объем – плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к теку щей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе.
Так как предлагаемая концепция учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отста вание по графику выполнения работ.
Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ и плановой стоимости этих работ. Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо провести процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат).
Отставание от графика определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику и плановой стоимостью выполненных работ.
Использование метода анализа освоенного объема требует дополнитель ной проработки по проекту и дополни тельных усилий менеджера по сбору и анализу информации. Тем не менее данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов. Далее этот подход рассматривается более подробно.
15.2. Оценка стоимости проекта
Для оценки стоимости проекта определяется прежде всего стоимость ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций. Также при оценке стоимости проекта следует учитывать, как принимаемые решения отразятся на стоимости эксплуатации, обслуживания и технической поддержки продукта, услуги или другого результата проекта. Иными словами, оценка стоимости включает:
• составление смет – определение того, сколько будет стоить результат проекта;
• определение и рассмотрение различных альтернативных вариантов затрат и их прогнозирования;
• уточнение и конкретизацию сметы проекта.
