Если компания не видит разницы между менеджером и лидером или считает, что лидер — это более продвинутый менеджер, то функция «катализатора» будет недооценена, плохо понята и в результате плохо выполнена. Такая компания обречена.
НЕ УСЛОЖНЯЙТЕ ПРОБЛЕМУ
Майк К., старший трейдер крупного коммерческого банка, был обескуражен. Команда из 30 трейдеров, которую он возглавлял, показывала самые лучшие результаты за все годы своей работы. В офисе царила атмосфера взаимной поддержки. По результатам года он получил крупную премию. Однако отдел персонала признал его худшим менеджером в компании.
Майк потребовал разъяснений.
«У нас есть результаты всестороннего исследования, — был ответ. — Мы оценили ваши компетенции по 25 различным параметрам. Хотя по некоторым из них вы и набрали высокие очки, ваш общий балл оказался самым низким. В течение года вы должны подтянуть свои слабые стороны, после чего мы повторно проведем исследование». Майку предстояло целый год пребывать в подвешенном состоянии. Очевидно, что он пал жертвой чьих-то благих намерений.
Некоторые компании осознали, что попадут впросак, если недооценят роль менеджера, но впали в другую крайность. Они постарались максимально подробно определить необходимые качества менеджера, и в результате перед несчастными менеджерами предстал длинный список «поведенческих компетенций». Вот, к примеру, некоторые компетенции, на которые обращают внимание 50 компаний из списка Fortune:
• умение приспосабливаться к изменениям;
• самопознание;
• умение составлять планы;
• умение отстаивать свою точку зрения;
• увлеченность работой;
• стратегическое мышление;
• умение сплотить команду;
• готовность к риску;
• ответственность;
• деловая хватка;
• ориентированность на результат;
• умение решать разноплановые задачи;
• гибкость;
• стрессоустойчивость;
• неравнодушие к людям.
Такие менеджеры, как Майк, оценивались по этим параметрам на основе интервью, проводимых с ними, их начальниками и иногда коллегами. Сильные стороны почти не обсуждались, зато те области, в которых не хватало баллов, назывались «перспективными зонами» и попадали в «индивидуальный план развития».
Представьте реакцию менеджеров! Как совместить гибкость с умением отстаивать свою точку зрения? Как можно брать на себя ответственность за результат и в то же время неравнодушно относиться к людям? В такой системе оценки часто встречаются странные противоречия. В самой идее создания суперменеджера, как и в замыслах Франкенштейна, нет ничего дурного, но попытки осуществления этой задачи выглядят глупо и несколько устрашающе.
Нельзя навязывать всем менеджерам единый стиль управления. Стиль у каждого свой собственный. А компания может и должна обеспечить выполнение каждым менеджером четырех ключевых функций: отбирать правильных людей, формулировать ожидания от их работы, стимулировать и развивать их. Какая разница, у кого какой стиль, если эти задачи выполняются хорошо?
Четыре ключа
Как лучшим менеджерам удается справляться со своей ролью?
Сравнение роли менеджера с катализатором помогает нам понять, что делают лучшие менеджеры, но ничего не говорит нам о том, как они это делают.
Так как же? Каким образом они развивают потенциал каждого сотрудника? Как отбирают людей, формулируют свои ожидания, стимулируют и развивают способности каждого работника?
В фильме «В поисках утраченного ковчега» есть эпизод, в котором Индиана Джонс пытается понять, где искать ковчег завета. Его враги — нацисты — уже начали раскопки, и опередить их практически невозможно. Местонахождение сокровищ указано на древнем резном медальоне, служащем навершием посоха, и сгорбленный египетский факир крутит его в руках, медленно и точно переводя санскритские письмена. Внезапно Джонс останавливает это заунывное чтение. Из перевода он понял, что немцы неправильно истолковали древний текст. Они просчитались — жезл, который они использовали, был слишком коротким. Ухмыльнувшись, он сказал своему помощнику: «Они не там копают».
Когда речь идет о четырех основных функциях менеджера, принятые стереотипы тоже «не там копают». Они очень близки к правде, но если вы посмотрите на лучших менеджеров, вы поймете, что в сложившихся представлениях есть незаметные на первый взгляд, но критические ошибки. Принятые стереотипы подсказывают:
1) отбирать нужных людей исходя из их опыта, ума и стремлений;
2) формулировать свои ожидания, по шагам расписав все действия подчиненного;
3) стимулировать человека, помогая ему определить и преодолеть свои недостатки;
4) развивать работника, давая ему возможность учиться и продвигаться по службе.
На первый взгляд это правильные советы. Многие компании руководствуются именно ими. Однако эти советы упускают главное. Вы не создадите прекрасную команду, просто нанимая людей исходя из их опыта, ума и силы воли. Наметив последовательность действий и работая над недостатками своих сотрудников, вы едва ли обеспечите стабильно высокие результаты. А подготовка сотрудника к следующей ступеньке лестницы вовсе не означает развития.
Итак, что нужно запомнить?
Люди почти не меняются.
Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы.
Старайтесь выявить то, что в них заложено.
Все это достаточно трудно.
В какой-то момент вам откроется истина.
• Работников надо отбирать исходя из их способностей, а не просто опыта, ума или силы воли.
• Формулируя ожидания, нужно четко определять желаемый результат, а не расписывать работу по шагам.
• Стимулируя подчиненного, надо сосредоточиться на его сильных сторонах, а не на слабых.
• Человека нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не подняться на следующую ступеньку служебной лестницы.
Мы назвали этот подход «четыре ключа», так как с его помощью легко раскрывается потенциал каждого сотрудника.
В следующих главах мы расскажем, как работают эти ключи, и покажем, как ими пользоваться.
ГЛАВА 3
ПЕРВЫЙ КЛЮЧ: ОТБИРАЙТЕ ПО ТАЛАНТУ
• Что такое талант в понимании лучших менеджеров?
• Нужные люди
• Десятилетие мозга
• Навыки, знания и таланты
• Мир с точки зрения таланта
• Как находят таланты
• Совет от тренера
Что такое талант в понимании лучших менеджеров?
Почему для совершенного выполнения любой задачи нужен талант?
Обычно талант ассоциируется у нас с признанным мастерством, причем ключевым является слово «признанный». Глядя на Майкла Джордана, стремительными зигзагами прорывающегося к корзине, мы понимаем, что главная причина его феноменального успеха заключается вовсе не в настойчивости и не в натренированности. Возможно, он и обладает этими качествами, но и многие другие игроки NBA в этом ему не уступают. Подобные характеристики сами по себе не могут объяснить, почему Майкл достиг такого головокружительного успеха. Но мы-то понимаем, что его секретное оружие — это талант.
