Несмотря на широкое распространение и интенсивное развитие в последние годы, в настоящее время распространяется мнение, что потенциал европейских технологических платформ по-прежнему не до конца использован. По мнению многих заинтересованных сторон, вклад технологических платформ в решение крупных проблем устойчивого социально-экономического развития Европы может быть еще более увеличен в результате повышения роли в деятельности технологических платформ бизнес-сообщества, а также усиления внимания к достижению общественных выгод в ходе формирования и функционирования технологических платформ [4].
Европейские технологические платформы также предполагают возможность участия третьих стран. Масштаб представительства третьих стран среди участников европейских технологических платформ разнится в зависимости от платформы: так, есть технологические платформы, где число участников из стран, не входящих в ЕС, достаточно велико (ЕТП в сфере обеспечения промышленной безопасности «Industrial Safety ETP»), а есть технологические платформы, в которых участвуют исключительно европейские организации (Европейская автотранспортная платформа «European Road Transport Research Advisory Council»). При этом существенный интерес представляют перспективы участия России в деятельности ЕТП, которая в настоящее время представлена в них только исследовательскими организациями. Европейское сообщество признает и высоко оценивает научный потенциал нашей страны, приглашая к участию в своих технологических платформах российские университеты и научно-исследовательские институты. Вместе с тем на наш взгляд представляется перспективным расширение субъектного состава участников ЕТП (государственных корпораций, частных предприятий и т.п.). В то же время необходимо развитие технологических платформ и на российском уровне. На сегодняшний день в России сложились условия, делающие использование технологических платформ особенно актуальным, что обусловлено рядом факторов. Во-первых, Россия столкнулась с вызовами, связанными с тратой конкурентных позиций в области науки, технологий и техники; высоким уровнем износа основных фондов в производстве и материально-технической базы науки. Это ставит задачу технологической модернизации отечественной экономики. Во-вторых, крайне низкий уровень спроса на инновации со стороны российских предприятий промышленного производства усугубляет неопределенность и недостаточную выраженность интересов бизнеса в проектах с долгосрочным горизонтом реализации. В-третьих, поскольку российский бизнес характеризуется низкой инновационной активностью, он не оказывает существенного влияния на стратегические направления исследований и разработок. И, наконец, в последние два десятилетия в России происходило существенное сокращение сектора исследований и разработок, а также значительное падение промышленного производства, что привело к фрагментарности в науке и производстве.
В России уже имеется некий опыт создания технологических платформ в сфере биотехнологий. Эти российские платформы являются фактически зеркальным отражением аналогичных европейских платформ и позволяют выстроить конструктивный диалог с европейским научным сообществом в соответствующей научной сфере [5].
Примером отечественной технологической платформы является платформа по глубокой переработке углеводородных ресурсов. В составе ее участников представлены и государственные и негосударственные игроки: Газпромнефть, Роснефть, Сибур, Татнефть, крупнейшие вузы, которые развивают проблематику технологической платформы, ключевые потребители. В этой области возникают серьезные вызовы, как внутренние, так и внешние. Внутренние связаны с низкой глубиной переработки углеводородных ресурсов. В развитых странах этот показатель достигает 92–95 %, а у нас – всего около 70. Это означает, что мы делаем в основном самые примитивные нефтепродукты, которые являются сырьем для производства высокотехнологичных продуктов повышенного спроса.
Рис. 1. Технологические платформы, в которые инте грирован КГТУ
Использование отечественной промышленностью разработок НИУ обеспечивается и на основе вхождения вузов в состав технологических платформ.
Примером служит НИУ «КГТУ». Вуз участвует в 6 технологических платформах (рис 1). В 5 и 6 платформах КГТУ выступает в роли головной организации, что обеспечит формирование инновационного спроса на результаты инновационной деятельности НИУ.
Таким образом, опыт ЕС свидетельствует о том, ТП являются действенным инструментом научно-технической и инновационной политики и заслуживает внимания как один из перспективных инструментов решения задачи перехода экономики России на инновационный путь развития.
Литература
1. Суховей, А. Формирование и актуализация инновационных предпосылок развития региона [Электронный ресурс] / А. Суховей, И. Голова. – Режим доступа: http://rusk.ru/st.php?idar=114529, свободный. – Проверено 2.04.12.
2. «Стратегия социально-экономического развития России до 2020 года» Сюжет: Обсуждение стратегии инновационного развития России до 2020 года. М., 11 января 2011 г. РИА Новости.
3. European Research Advisory Board Report on European Technology Platforms January 2004 [Электронный ресурс]. Режим доступа: ec.europa.eu/research/eurab/pdf/recommendations9.pdf, свободный. – Проверено 2.04.12.
4. Technology platforms, from Definition to Implementation of a Common Reserch Agenda, November 2004 [Электронный ресурс]. Режим доступа: ftp://ftp.cordis.europa.eu/…/technology-platforms/…/tp_report_defweb_en. pdf, свободный. – Проверено 2.04.12.
5. Российские технологические платформы. НКТ «Биотехнологии» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.fp7-bio.ru/tech-platforms/russian, свободный. – Проверено 2.04.12.
Дикова А., гр. 3191-52, науч. рук. доц. Медведева В.Р.
Построение взаимоотношений с поставщиком
В данной статье мы хотим раскрыть вопрос о том, как грамотно выстроить отношения с поставщиками, выбрать стратегию работы с ними. Выбор подходящей стратегии важен в первую очередь для самой компании, ведь от этого зависит количество затрат и усиление ее конкурентных позиций на том или ином рынке. По данным исследований известно, что около 50 % резервов той или иной компании пускаются именно в область закупок, а оставшиеся 50 % в управление, организацию производства и другие области.
Как правило, руководители недооценивают важность этого вопроса. Работая с поставщиками, руководители чаще полагаются на собственную интуицию и пытаются предугадать события, не основываясь на конкретном исследовании, а интуитивно.
Не последнюю роль также играет индивидуальная предрасположенность руководителя. К примеру, ему проще устанавливать партнерские или оппортунистические отношения, вести жесткую политику, проявлять симпатию или антипатию, в зависимости от личных предпочтений или черт характера – все это факторы, которые учитывает среднестатистический руководитель при выборе отношений с поставщиком.
К сожалению, такого рода руководителей очень много и очевидно, что деловые отношения не могут строиться таким образом, они не имеют отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия и не принесут пользы компании. Тип отношений с поставщиком а, следовательно, и переговорную стратегию, правильнее выбирать обоснованно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Выделяют два основных типа отношений:
1. Оппортунистические. Характеризуются жесткой позицией на переговорах о закупке и стремлением получить наиболее выгодные условия сделки любым способом.
2. Партнерские. Характеризуются тесными взаимовыгодными контактами.
На первый взгляд самое простое это следовать принципу экономической целесообразности, жестко ставить свою позицию на переговорах, не уступать и стремиться получить наибольшую выгоду, не смотря ни на что, любыми средствами. Несомненно, такой подход эффективен в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной не всегда.
Партнерские отношения – это совершенно другой тип отношений. Они подразумевают две стороны, которые объединены общей целью, которые заинтересованы в эффективности совместной работы и дальнейшем партнерстве. Оба этих варианта имеют свои преимущества и недостатки.
Преимуществами партнерского типа отношений можно назвать то, что оба предприятия стремятся помогать друг другу, совместно реализуют долгосрочные отношения и способны к системным инновациям, а недостатками снижение возможности маневра, большие затраты.
Преимущества оппортунистических отношений заключаются в поддержании конкурентной борьбы, позволяющем снизить затраты и в простоте смены поставщика. Недостатки: ограниченная возможность совместных действий, риск симметричного ответа.
Из этого можно сделать вывод, что оба типа отношений по-своему выгодны. Казалось бы, строить только партнерские отношения это более правильно, но не всегда экономически выгодно. Так и с оппортунистическими, сотрудничать исключительно таким образом, довольно недальновидно.
