элиты в этом отношении имеют значительное преимущество, поскольку пребывают на вершине социальной иерархии в течение поколений и потому не испытывают недостатка в людях, обладающих соответствующими компетенциями и опытом и готовых передать их своим последователям. В России же только за последние сто лет состав элиты трижды обновлялся практически полностью, поэтому составить стратегию хотя бы на ближайшие 20–25 лет могут очень немногие. И еще меньше людей способны помочь сделать это другим.
Следующая после планирования ключевая функция наставника — организация. Знать направление движения и промежуточные точки на пути еще недостаточно — необходимо также определить, какие ключевые ресурсы и когда понадобятся для их достижения, откуда их взять и как правильно применить. Тем более что реализация по-настоящему амбициозной персональной стратегии, и даже отдельного проекта, по определению требует от человека больших ресурсов, чем у него имеется в наличии на текущий момент. Соответственно, аккумулировать их нужно сильно заранее — иногда за годы до момента, когда потребуется пустить их в ход. При этом самостоятельно решить, какие из них и когда понадобятся, заранее почти невозможно: как правило, это становится ясно уже постфактум.
Избежать подобного развития ситуации поможет наставник, поскольку сам он когда-то уже прошел этот путь и теперь, опираясь на свой опыт, способен организовать процесс приобретения ресурсов на качественно более высоком уровне.
Здесь преимущество по-прежнему на стороне Запада: относительная социальная и экономическая стабильность способствует тому, что в Европе и США людей, способных быть наставниками, намного больше, чем в России, а их знания, опыт и связи сохраняют актуальность на протяжении десятков лет.
В нашей стране представителей элит, готовых и, главное, способных выступить в этой роли, единицы. Большинство тех, кто сегодня находится на вершине социальной иерархии, попали туда впервые и благодаря уникальному стечению обстоятельств. Поэтому ценность их опыта относительно невелика: новому поколению придется вырабатывать формулу успеха, опираясь по большей части на собственные силы.
Третья функция наставника — мотивация. Для своего протеже он — ролевая модель, пример для подражания и источник вдохновения. Наставник не просто помогает сформулировать цель и показывает путь к ее достижению — он делает ее зримой и придает уверенность в возможности ее достичь. Тут, напротив, преимущество уже на стороне Востока, где исторически наставник учил именно личным примером, активно вовлекая в собственную деятельность и помогая постигать все на практике.
Наконец, четвертая функция наставника — контроль. Он наблюдает за тем, как ученик применяет полученные знания, указывает на допущенные ошибки и помогает их исправить. Аналогично предыдущему пункту, в России, как и на Востоке, контроль работает лучше, чем на Западе, в силу того, что наставник здесь намного ближе к ученику и, соответственно, больше склонен рассматривать его успехи и неудачи как собственные.
25. Содействие и прикрытие
В свою очередь, у покровителя две функции: содействие и прикрытие. В рамках первой он непосредственно поддерживает развитие своего подопечного, делясь с ним собственными ресурсами: компетенциями, связями и репутацией.
Современная эпоха тотальной информационной открытости создает впечатление, что практически любое знание сегодня можно найти или купить. Однако это не более чем иллюзия: не существует учебников или курсов, при помощи которых можно научиться быть СЕО транснациональной корпорации или главой государства. Все, что обеспечивает стратегическое конкурентное преимущество и необходимо для перемещения на следующий уровень социальной пирамиды, по-прежнему передается из уст в уста — от учителя к ученику.
Наиболее наглядно это можно увидеть на Востоке. В традиционных коллективистских культурах для каждого социального слоя и группы характерны свои уникальные нормы поведения, формы речи, нюансы этикета и прочие условности, которые в глазах посвященных играют роль опознавательных знаков системы «свой-чужой». Не владея соответствующим культурным контекстом, человек не сможет выстроить продуктивные взаимоотношения с другими членами такой группы. Тем более что, как уже говорилось ранее, на Востоке не принято говорить и тем более отказывать прямо: нужные оттенки смысла передаются через косвенные намеки. Это знание невозможно почерпнуть из книг или даже получить в виде объяснения — только воспитать в себе путем регулярного общения с их носителем.
Не так давно похожим образом дело обстояло и на Западе, что в свое время блестяще обыграл Бернард Шоу в пьесе «Пигмалион». Сегодня культурный контекст для них уже не столь актуален — гораздо большее значение приобрели «прикладные» компетенции. Но, хотя значительная их часть была формализована в виде книг, лекций и образовательных курсов, наиболее ценные из них в свободный доступ по-прежнему не попадают по целому ряду причин — от нежелания терять конкурентное преимущество до все той же принципиальной неотделимости от носителя.
Россия в целом следует восточной модели, но с некоторыми оговорками. С одной стороны, в силу многонационального состава общества культурный контекст у нас также играет существенно меньшую роль, чем на Ближнем Востоке или в Азии. С другой — наша нынешняя социально-экономическая модель существенно моложе, а размеры экономики заметно меньше американской или китайской. Соответственно, источников действительно уникального опыта у нас относительно немного — как и тех, кто имеет желание и возможности его обобщить и систематизировать. Поэтому у нас практически любое ценное знание можно получить только через непосредственное общение с их обладателем.
В рамках второй своей функции — прикрытия — покровитель страхует своего протеже от форс-мажорных обстоятельств и враждебных действий третьих лиц, с которыми тот не в состоянии справиться самостоятельно. В этом отношении что на Западе, что на Востоке дело обстоит одинаково. Чем ближе к вершине, тем выше риски и тем острее и бескомпромисснее становится конкуренция. Каждый, кто уже занял привилегированное положение, заинтересован в его сохранении, и подбирающиеся к нему снизу амбициозные новички, демонстрирующие высокие темпы роста, неизбежно вызывают у него сперва интерес, потом беспокойство и наконец враждебность, которая может выливаться в целенаправленное противодействие.
И если у неофита нет покровителей, способных обеспечить ему прикрытие и защиту, с высокой вероятностью он эту схватку проиграет.
26. Типы взаимодействия
Отношения с наставником — как военные действия: их можно объявить или в них можно вступить. В первом случае речь идет о формализованных отношениях — когда обе стороны осознают контекст их взаимосвязи, свои роли в ней и действуют в соответствии с ними. Например, пары «тренер — спортсмен», «преподаватель — ученик», «профессор — аспирант», «руководитель — подчиненный» и т. д.
Как правило, их отношения и взаимные обязательства оговариваются в договоре или соглашении. Однако и в этом случае значительная их часть, а в российской практике как минимум все, что относится к критерию «близость», формализована быть не может.
Во втором случае отношения возникают спонтанно и развиваются главным образом на основе личных симпатий, общих интересов и увлечений
