class="p1">Мне кажется — вот оно! Безынициативность — следствие того, что нужно будет нести ответственность за свою идею, поступки и результат и оправдываться в случае неуспеха. Это тот случай, когда спокойная вторая роль для человека лучше, чем более успешная первая.
Мой вывод: не надо ожидать, что человек будет что-то делать, создавать, креативить. Нужно подобрать тот фронт механической работы, который можно переадресовать. Раньше я так и делала, но, поняв глобальную причину, буду продолжать со спокойной совестью.
Антонина, руководитель отдела социально-культурной деятельности
Третья история заслуживает отдельного внимания и заканчивается нестандартным менеджерским решением. Возможно, лучшим из всех, которые можно было принять: просто не требовать и не ждать от сотрудника инициативы, если он готов выполнять только механическую работу. Почему нет? Это тоже иногда бывает правильно.
Кстати, наверняка вам интересно, что же думают сами сотрудники по поводу их безынициативности. На одном из российских интернет-форумов я нашел прекрасный опрос «Параметры, способствующие / мешающие проявлению инициативности» и готов поделиться им с вами. Для этого напишите мне письмо на адрес sp@batyrev.com c темой «ИНИЦИАТИВА», и я направлю вам его на почту в PDF-формате.
Итак, что же нам делать, чтобы наша команда была инициативной, небезразличной и даже страстной по отношению к своему делу?
1. Создайте культуру взаимного доверия и уважения.
Открытое обсуждение идей и конструктивных предложений — основа современного управления. Мой хороший товарищ Михаил Быченков, директор лучшего семейного отеля в России «Порте Маре», поделился со мной, что именно это и помогло ему выжить в кризис 2020 года, вызванный пандемией коронавируса. Когда гостей перестали пускать на море, бизнес был на грани, и его сотрудники придумали и предложили ему семь (!) новых идей, которые позволили компании удержаться на плаву!
Как говорится, agile вам в помощь: время «красных» руководителей осталось далеко в прошлом.
https://youtu.be/qHt-sIcE9ZE?t=665
2. Внедрите системный процесс сбора идей.
Инициативность в команде организуется менеджментом. Не рассчитывайте на суперменов, которые при любых обстоятельствах будут генерировать новые идеи. Выделите на это отдельные ресурсы, опишите принципы сбора идей, объясните всем сотрудникам, почему это важно для компании. Каждому должно быть понятно, к кому обращаться со своими идеями и почему ту или иную инициативу принимают или не принимают.
Настоятельно рекомендую изучить опыт внедрения рациональных предложений из японской технологии кайдзен.
Михаил Грачев, собственник компании Grass, утверждает, что в год принимает более 500 идей от сотрудников, и 80% из них внедряются на производстве. Таков один из факторов, который позволил этой прекрасной команде стать мировым лидером по производству автохимии. Подробно об этом можно узнать из моего интервью с ним:
https://youtu.be/uUdHp_NKwPs?t=704
3. Платите за идеи.
Составляйте рейтинги лучших новаторов компании и выделяйте их публично. Оплачивайте все реализованные идеи — поверьте, это окупится. Лучшего новатора года премируйте на годовом собрании существенным денежным вознаграждением или крутым подарком.
4. Не игнорируйте и не давайте негативную обратную связь.
Самое опасное — сказать сотрудникам, что инициатива приветствуется, а потом, когда они внесут предложение, отправить их подождать, долго не давать обратную связь или, не вникнув в предложение, дать отрицательный ответ.
Я был свидетелем того, как в одной компании сделали корпоративный адрес для идей и многие сотрудники в ответ на свои инициативы получали бездушное письмо из серии «Ваша идея не нова». Любое желание писать после этого у людей, как вы понимаете, пропадало.
Когда человек видит, что все его усилия напрасны, у него постепенно опускаются руки. Руководителю, который хочет создать здоровый коллектив, не стоит критиковать инициативы подчиненных. Обратная связь от него должна быть максимально тактичной, и, даже если идея не планируется быть реализованной, нужно поблагодарить сотрудника и дать ему понять, что в компании готовы рассматривать новые предложения.
5. Выдвигайте на должности только тех, кто готов к изменениям.
Наверняка у вас есть открытые и прозрачные критерии, кого из сотрудников вы выдвинете на должность, когда они будут готовы вырасти. Один из них — инициативность. Человек не может быть назначен на позицию руководителя, если он не делает больше того, что входит в его функциональные обязанности. Это открытая и честная игра. Хочешь быть менеджером — делай больше, чем нужно.
6. Внедряйте KPI для управленческой команды.
Эта идея — продолжение предыдущей, но принадлежит моему другу Рамилю Нигмадзянову, директору Йошкар-Олинского мясокомбината «Йола». Как говорит сам Рамиль: «Если человек является руководителем, он априори должен думать о судьбе и развитии компании».
В 2019 году он объявил своей менеджерской команде, что на летний отпуск могут рассчитывать только те управленцы, которые сделают два предложения о развитии компании. Остальные пойдут отдыхать в период с октября по апрель. В итоге — более 400 новых предложений на стол директору.
7. Делегируйте.
Друзья, запомните, пожалуйста, что делегирование — это не только признак веры в своих людей и их возможности, но и вынужденные условия, в которых сотруднику необходимо будет принимать самостоятельные решения и, следовательно, проявлять инициативу.
8. Применяйте подбор через звено.
Чтобы сам руководитель не брал в подчинение удобных только ему людей, задействуйте при приеме на работу вышестоящего руководителя. Именно он должен принимать окончательное решение о профпригодности кандидата.
9. Не ждите инициативы от тех, кто не способен на это.
Возможно, я внутренне не согласен с таким решением, но отношусь к нему с уважением: порой человеку нужно подобрать фронт механической работы, где он будет максимально счастлив, и оставить его в покое.
Ну и, конечно, если вы действительно приняли решение изменить корпоративную культуру в компании и сделать ее ориентированной на инициативу и предприимчивость ваших прекрасных сотрудников, вам ничего не остается, кроме как осознать, что ваше собственное поведение в первую очередь влияет на их инициативность. Это требует не только вашего желания, но и упорства и последовательности в работе над собой.
Другими словами, чтобы сотрудники были инициативны, дайте им быть такими. А для этого начните с себя!
5. Сверхинициативные / гиперактивные
Однажды я шел по офису своего рекламного агентства. Смотрел на аналитиков и маркетологов, которые выдвигали какие-то идеи, и вдруг задал сам себе вопрос: «Почему они выдвигают такие идеи?» Я начал размышлять над этим и пришел к выводу, что большинство маркетологов и аналитиков делают банальные вещи. Они распаковывают тот опыт, который у них есть (причем субъективный) и который получен на предыдущем месте работы. Бывает, что он вкачан в голову через какие-то курсы или книги.
Я понял, что с этого момента все мои действия в маркетинге должны
