Третий формат совещания нацелен на поиск решений, его еще называют управленческой сессией. Такое совещание проводят, если перед управленческой командой стоит задача найти конкретное решение, разработать стратегию, согласовать регламент и т. д. В этом случае все участники совещания заранее информируются о повестке и об исходной информации, которая будет обсуждаться. Это нужно для того, чтобы у всех была возможность изучить вопрос и подготовить к встрече хоть какие-то предложения.
Подобный формат совещаний применяется только в случае, когда перед компанией стоит нерешенная задача на стратегическом или тактическом уровне и требуется присутствие всех лиц, на которых эта задача распространяется. Часто на такое совещание приглашаются разные управленческие слои, которые входят в проектную или рабочую группу по решению обсуждаемой задачи.
Совещания – это как хороший групповой секс: у всех есть одна цель, все при деле и каждый достигает своего оргазма.
11. Взгляд на корпоративные драмы из зрительного зала
В жизни любой компании наступает момент, когда у одной из групп сотрудников личные интересы начинают преобладать над корпоративными. Это является скрытым признаком того, что предприятие идет правильным путем. Нарастающее противостояние мелких корпоративных групп показывает, что в компании есть что делить.
Скрытая повестка – это мотив, который избегают демонстрировать открыто или озвучивать.
Скрытая повестка есть у всех. Вопрос в том, насколько она сильна. Поведение сотрудника, продиктованного скрытым мотивом, проявляется в неполном выполнении рабочих заданий, необоснованной критике проектов и управленческих решений, в преувеличении важности или критичности отдельных факторов. Обычно скрытая повестка мешает коротко и эффективно проводить рабочие совещания, управленческие сессии, быстро принимать решения.
В зависимости от своей силы скрытая повестка проявляется во всем поведении сотрудника, начиная с принятия решений и заканчивая громкими спорами на совещании. Поведение человека со скрытым мотивом напоминает детскую игру, где участник должен рассказать своей команде о загаданном конкурентами предмете (действии), чтобы они догадались, что это такое. При этом ему запрещено называть вещи своими именами.
Скрытый мотив обычно подразумевает «получение чего-то» или «уклонение от чего-то»: получить расширение штата, увеличение бюджета, власть и т. д.; избежать рабочей нагрузки, наказания, потери премии, работы в выходной. Список скрытых повесток бесконечен.
Мелкие скрытые повестки проявляются в крайне запутанной переписке между отделами, где копии рассылаются всем подряд. В редких случаях противостояние происходит в открытую – лицом к лицу.
Самые захватывающие и зрелищные сцены можно наблюдать на общих собраниях компании и совещаниях. Наиболее распространенные приемы продвижения скрытой повестки в компании – это:
• уводить обсуждение в сторону;
• игнорировать доводы собеседника;
• эмоционально аргументировать свою позицию;
• экспрессивно реагировать на слова и предложения оппонента.
Ликвидировать скрытые повестки сотрудников полностью невозможно, но можно их существенно сократить. Для этого нужно свести в один вектор цели компании, руководителей и сотрудников, то есть учесть это при разработке системы мотивации. Ну а если такой возможности нет или она сильно ограничена, то получайте от шоу удовольствие.
Орут? Говорят ерунду? Размахивают руками? Расположитесь поудобнее, налейте большую кружку чая и наслаждайтесь. Спектакль начинается.
12. Инструкция для корпоративного «террориста»
Если вы планируете развалить компанию, то от коллектива стоит утаивать истинную информацию о состоянии дел, особенно позитивных.
Информационный голод всегда будет удовлетворяться самыми негативными и широко обсуждаемыми предположениями.
Как известно, нет ничего хуже для человека, чем состояние неопределенности. Неопределенности в зарплате, в карьере, в отношениях в коллективе или в том, когда можно будет уйти в отпуск. Когда сотрудник не понимает, зачем ему прилагать усилия, если в один страшный момент (а вдруг!) его ожидания и надежды не сбудутся.
Обычно в компаниях с высокой конфликтностью или с явным разделением на «топов» и «всех остальных» существуют барьеры на пути обмена информацией.
Руководители не считают нужным снисходить до подчиненных, а исполнительский состав, молчаливо огрызаясь, строит свою линию поведения так: а ну, догадайся!.. что происходит на самом деле?
Подобная организационная ситуация присуща многим российским компаниям. Причинами ее являются установки: «они сами должны», «не доросли еще», «некогда» и т. д. Особенно часто так происходит, когда меняется коллектив, компания переживает организационные изменения или растет.
Дефицит внутреннего PR проявляется в изолированности подразделений, пассивной конфликтности и, пожалуй, в самом вредном для бизнеса – в «подвешенном» состоянии персонала. Все эти факторы являются препятствиями для увеличения интенсивности труда.
Целью внутреннего PR является повышение эффективности работы компании, то есть воздействие на рабочую культуру компании. Например, быстрая адаптация персонала к новым задачам и рабочей среде, создание конструктивной внутренней конкуренции, подготовка коллектива к нововведениям и изменениям, инсталляция корпоративных ценностей, освещение стратегии компании и управленческих решений и т. д.
Исторически внутренним PR занимается HR-подразделение, в основном потому, что его главная задача – поставлять и формировать людей, позволяющих достигать целей компании. Но в рамках крупного бизнеса HR-подразделения могут буксовать так же, как и остальные подразделения. В этом случае имеет смысл выделить функцию внутреннего PR, например в группе управления, к которой относятся совет директоров и административный персонал.
В некоторых компаниях размер инвестиций во внутренний PR вызывает уважение, но использование этого инструмента ориентировано на частные интересы. В этом случае проводится освещение деловой активности только сотрудников и подразделений, вызывающих либо симпатию, либо антипатию у PR-щика.
Примером PR-перекосов может быть ситуация, где во внутренних публикациях постоянно отмечаются подвиги бухгалтерии. А вот мальчиком для битья, например, выбирается отдел продаж, который «в очередной раз не только не соблюдает внутренний распорядок, но еще и не отчитался за недельные командировки…». Интенсивное восхваление одних и осуждение вторых снижает эффективность этого инструмента.
