Частым управленческим заблуждением является официальная попытка включить в управленческую команду всех руководителей определенного управленческого звена. При этом дополнительных мероприятий по формированию командных отношений не проводится. Подобные решения приводят к формализации изначально благих намерений.
Бывает и так, что управленец включает в команду людей с конфликтом интересов, а еще хуже – конфликтующих между собой. Это, безусловно, придает шарм командной работе, но процесс достижения целей бизнеса все же замедляется.
Основными проблемами работы в команде являются молчаливые суждения: «Эту задачу может решить каждый», «Кто-то наверняка выполнит эту работу», «Любой справится с этим заданием», «Никто не возьмется за этот проект». В команде, как известно, нет людей с фамилиями «Каждый», «Кто-то», «Любой» и «Никто»! Поэтому над задачами бизнеса коллективы работают в таких примерно форматах: «Один в поле, остальные у микрофона. Каждый со своим чемоданом, но без ручек». В итоге в вашем «бизнес-трамвайчике» накапливается много «пассажиров».
Коллектив может быть любым, а какой должна быть команда?
Управленческая команда – это группа руководителей и ключевых специалистов, призванных решить нужную задачу бизнеса.
Зачастую в команде основополагающую роль играют неформальные отношения между участниками, где действительная роль и влияние конкретной личности могут не совпадать с ее официальным статусом и весом, но установившиеся отношения помогают достижению целей компании.
Работа в команде подразумевает соблюдение нескольких негласных условий:
• Первое – у всех участников команды должна быть одна цель.
• Второе – каждый участник команды самостоятельно вносит личный вклад в достижение общей цели.
• Третье – всем участникам команды комфортно работать друг с другом.
Над каждым из этих условий нужно регулярно работать: подбирать людей, проводить управленческие сессии, организовывать неформальные встречи, общение, командообразующие тренинги и социальные проекты.
В команде один плюс один всегда минимум три.
2. Победители и все остальные
Формируя команду для развития бизнеса или просто для движения вперед и вверх по жизни, стоит присмотреться к людям, которые нас окружают. А лучше вообще начать с себя.
Если задуматься и проанализировать успехи своих одноклассников или сокурсников, то почти в каждой группе есть те, кто через несколько лет после выпуска достиг наглядных результатов. А остальные? Большинство достигли немногого или вообще ничего.
Известный психолог Эрик Берн в своих трудах пишет, что можно выделить три основные модели поведения людей:
• победитель – ставит цель и достигает ее;
• непобедитель – ставит цель и удовлетворяется любым положительным результатом;
• неудачник – значимых целей не ставит, винит во всем окружение.
На разных этапах состояния бизнеса востребован свой персонал. Если компания вошла в фазу развития, то ей нужны победители. Они быстро приблизят бизнес к нужному результату. Победителям не надо дважды объяснять или уговаривать, они все сделают сами. Им лишь нужно показать, где лежит их выгода. Обычно если победители достигли поставленной планки, они уходят. Им скучна рутина, им нужны новые победы и признание.
Если компания вошла в фазу стабильности, то ей необходимы люди, которые будут просто выполнять свою работу. Нужно, чтобы была минимальна текучка кадров. В регулярном менеджменте непобедители незаменимы – они терпеливо решают одни и те же задачи. Им важны стабильность и социальный пакет.
Если компания находится в упадке и пока нет возможности платить достойные зарплаты, то идеальные работники, способные удержать компанию на плаву, – это неудачники. Неудачники работают только под угрозой потери части зарплаты или увольнения. Они борются за комфорт.
Кстати говоря, этот тип сотрудников фантастически умеет перекладывать собственную работу на других. И конечно, неудачники сильны в мелких корпоративных интригах, направленных на уклонение от ответственности и вообще от работы. При слиянии, поглощении или неявной ротации управленцев в крупных компаниях эти естественные компетенции персонала могут использоваться для создания прецедента «слабых управленческих компетенций руководителя», чтобы мягко изменить его условия труда или уволить.
Чтобы достичь желанных результатов, победителю нужно обозначить новый уровень целей, непобедителей надо направлять, неудачников – контролировать.
Бизнес толкают люди, и когда они начинают его тормозить – задача управленца помочь им думать.
3. К вопросу о мыльной пене
В программах личностного роста существует масса методов «исполнения желаний», о которых у специалистов имеются различные мнения. Стоит признать, что многие из этих методов приносят свой измеримый результат.
Если проецировать эти методы на бизнес, то в них обнаружатся две главные составляющие. Первая – это четкое понимание и представление своей цели, результата.
И вторая – постоянное эмоционально-подогреваемое желание получить результат.
Конечно, в список желаний человека попадает масса того, чего ему на самом деле совсем не хочется, но это навязано обществом или близкими людьми. Соответственно через призму развития бизнеса увидим набор призрачных целей, за которыми гоняются руководители компании.
Когда руководитель говорит о своем бизнесе, о том, каким он должен быть, то чаще всего он описывает общую модель и прилагает к ней свойства, которые не вызывают у него эмоциональной тяги к воплощению.
Эту ситуацию можно описать как произведение компетенций и воли. Если компетенций нет, но воля сильна, то до момента развития компетенций результат будет нулевой. Если развиты компетенции, но человек не может себя заставить что-то делать, то результат останется нулевым. Развивать компетенции всегда легче, чем развивать волю, то есть эмоционально-подогретое желание достичь запланированного.
Управленец чаще всего предпочитает удовлетворять свои ближайшие потребности, которые обычно связаны с материальными приобретениями и статусом, а чего желать потом?.. Мало кто может сформулировать, чего бы действительно хотелось. И в себе, и в людях, с которыми вы работаете, нужно искать настоящие амбиции и не бояться, что такие люди уйдут или приберут к рукам половину бизнеса.
Осуществляются те сценарии, которые не удовлетворяются обильными производными бизнес-деятельности, мыльной пеной, например упоминанием о директорской должности на визитке или служебным «BMW».
