отчетах, которые мы ему посылали, было слишком много сложностей.
Он был прав. Мы пытались слишком быстро двигаться вперед и добавляли много ненужных фишек. В результате вся конструкция выглядела очень сложной и запутанной. Я попыталась добиться того, чтобы все заинтересованные стороны согласились с упрощением продукта за счет отказа от некоторых функций.
Помню, как во время этого разговора я, чувствуя обиду, сидела, уткнувшись пустым взглядом в стену. Крис немного помолчал, а потом сказал: «Я знаю, какая вы принципиальная».
По сей день мне трудно описать, какое мощное воздействие оказали на меня те простые слова. Он мог сказать десятки других фраз, чтобы улучшить мое настроение: «Вы обязательно справитесь», «Все не так плохо, как вы думаете», «Можно попробовать еще что-нибудь» и т. п. Вместо этого он сказал то, что касалось конкретно меня, и то, во что, как мне казалось, он искренне верил. Это не значило, что я всегда была во всем права, но когда он подтвердил, что моя точка зрения всегда строилась на определенной системе принципов, это помогло мне восстановить утраченную веру в себя. Признавая мою силу, Крис усилил мою мотивацию.
За годы, прошедшие со времени того разговора, фраза «Я знаю, какая вы принципиальная» приходила мне на ум много раз – когда я задумывалась над тем, должна ли я высказать мнение, идущее вразрез с общепринятым, когда сталкивалась с сильным сопротивлением своему плану, когда настаивала взяться за новый сложный проект.
Мы, люди, от природы настроены на то, чтобы видеть плохое яснее, чем хорошее. В конце концов, это наше эволюционное преимущество. Представьте себе, что вы древний пещерный человек, обозревающий окрестности. Вы обратите внимание на то, что пасутся олени, раскачиваются ветви деревьев и сияет солнце, или все-таки на голодного льва в тени?
Когда я перечитывала фидбэк своего начальника, раздел, где хорошо, я пробегала одним глазом, сосредотачиваясь преимущественно на том, что требует улучшения. Если у меня был в целом успешный день, но одно совещание прошло неудачно, догадайтесь, над чем я буду ломать голову, возвращаясь домой?
Внимание менеджера постоянно переключается на проблемные вопросы. Я постоянно думаю о тех разработках, которые идут не очень хорошо, о тех проектах, которые отстают от графика, о командах, которым нужны дополнительные силы. Когда я разговариваю со своими подчиненными, мне гораздо легче потратить время на те вопросы, которые требуют улучшения. Однако все мы помним моменты, когда доброе слово о наших уникальных достоинствах и способностях наполняло нас гордостью и придавало больше сил для достижения целей.
Когда вы искренне признаете трудолюбие человека, его ценные навыки или нравственные качества, это оказывает сильное мотивирующее воздействие. Кроме того, люди с большей вероятностью добиваются успеха, когда максимально используют свои сильные стороны и достоинства. Это хорошо описано в книге Маркуса Бакингема и Дональда Клифтон «Откройте свои сильные стороны», а также в книге Тома Рета «Поиск сильных сторон 2.0».
Например, если кто-то в вашей команде любит наставлять новых сотрудников и хорошо это делает, найдите для него возможность делать больше в этом направлении (например, официально назначьте его наставником при стажере или предложите стать неформальным коучем для своих коллег). Если в вашей команде есть человек, который очень общителен и от природы обладает организаторскими способностями, спросите его, не захочет ли он в качестве модератора проводить некоторые совещания.
В любом случае вы даете человеку возможность для роста в том направлении, которое отвечает его интересам и сильным сторонам. «Есть одно качество, которое отличает лучших менеджеров от остальных: они находят в каждом человеке уникальные способности и максимально их используют, – пишет Бакингем, признанный консультант в области менеджмента, который исследовал сотни организаций и лидеров. – Работа менеджера заключается в том, чтобы превратить особые таланты человека в профессиональный результат для компании».
Этот принцип менеджмента применим также к коллективам в целом.
Если у вас в команде пять человек, четверо из которых работают хорошо, а один не очень, возможно, большую часть времени и энергии нужно потратить именно на нерадивого сотрудника, чтобы исправить проблему. Но надо помогать максимально использовать сильные стороны не только одному работнику, но и всем остальным членам команды, т. е. тем людям, которые работают хорошо, а могут еще лучше. Не дайте худшим работникам полностью завладеть вашим вниманием – старайтесь диагностировать и решать их проблемы как можно быстрее.
Будьте внимательны к сильным подчиненным: они-то как раз реже обращаются к вам за помощью.
Вернемся к примеру с продажей лимонада из главы 1: если Тоби продает тридцать стаканов лимонада в час, а Генри – только десять, тогда вы можете чувствовать потребность больше времени тратить на Генри, чтобы помочь ему увеличить отдачу. Но если, занимаясь с Тоби, вы поможете ему увеличить объем продаж хотя бы на 10 %, он будет продавать в час дополнительные три стакана. Чтобы получить тот же результат от Генри, вам придется добиться улучшения его работы на 33 %, чего достичь, конечно, гораздо сложнее.
Хорошие директора знают, что следует удваивать ставку на проекты, которые доказывают свою эффективность, и направлять туда еще больше людей, ресурсов и внимания, а не распылять время и силы, пытаясь поддерживать на плаву каждый из начатых проектов. Хорошие инвесторы знают, что гораздо выгоднее найти перспективный стартап и помочь ему стать очередной компанией с оборотом в миллиард долларов, чем заниматься десятками других инвестиций, которые принесут лишь убытки. Восходящие звезды в вашей команде, возможно, не требуют вашего внимания, но если вы поможете им стать еще более активными, то удивитесь успехам всей своей команды.
Единственное, чего нельзя терпеть в команде
Есть определенный архетип блестящего волка-одиночки, которому при всем его несносном характере удается выглядеть героем просто потому, что он на голову выше всех остальных. Популярные медиа романтично относятся к таким героям, будь то Шерлок Холмс, Миранда Пристли или Тони Старк, но в реальной жизни это не те люди, которых хочется иметь в своей команде, сколь бы талантливыми они ни были. Присутствие такого человека делает работу остальных менее продуктивной, и вместо эффекта умножения вы получаете эффект деления.
Профессор Стэнфордского университета Роберт И. Саттон описал этот феномен в ставшей знаменитой книге «Не работайте с мудаками». Он называет мудаком всякого, кто вынуждает чувствовать других хуже, чем они есть, или старается сделать так, чтобы другие выглядели хуже, чем он.
Я как-то работала с одним человеком, который был очень креативен и трудолюбив, но так упорно придерживался своего мнения, что спорить с ним не было никакой возможности. Если вы были с ним не
