хорошо работать; его устремления не соответствуют его должностным обязанностям; он не чувствует, что его ценят; ему не хватает навыков; он не умеет работать в коллективе и т. п.
Проблемы с реальной или кажущейся недооцененностью обычно решаются с помощью откровенных и честных разговоров. Но если то, что мотивирует человека, попросту не согласуется с системой ценностей команды, тогда разговорами можно лишь приглушить симптомы, но не решить проблему.
Например, один из моих подчиненных – назовем его Фредом – очень любил заниматься разработкой новейших технологий. Зачастую он включал в свои разработки очень изобретательные новые функции, которые по достоинству могли быть оценены только обладателями самых навороченных телефонов.
Однако наша команда разрабатывает продукты, используемые миллиардами людей во всем мире, и абсолютное большинство этих людей не обладает самыми последними технологиями. Ввиду этого наша команда отдает приоритет таким разработкам, которые будут полезны для большинства людей, а это значит, что мы сами на себя накладываем множество ограничений. Такое несоответствие интересов и ценностей приводило к тому, что Фред все больше расстраивался и злился, когда его смелые и передовые идеи отвергались в пользу идей более практичных.
Если ваш подчиненный не обладает навыками, позволяющими хорошо выполнять свою работу, нет оснований ожидать, что разговорами и наущениями вы за несколько месяцев измените ситуацию к лучшему. Одна из моих подчиненных – назовем ее Сарой – была очень смышленым дизайнером, но ей недоставало организованности. Ей лучше всего работалось там, где были постоянное внимание и поддержка со стороны проект-менеджера. Однако в нашей организации несколько другой подход: все служащие должны сами распоряжаться своим временем. В таких условиях Сара часто пропускала сроки и забывала о заданиях, которые ей поручались.
Будучи начинающим менеджером, я тратила много энергии – иногда до 50 % своего рабочего времени – на таких вот Фредов и Сар. Я подолгу разговаривала с ними, мы сообща пытались что-то изменить, надеясь повернуть ситуацию к лучшему. Однако потом все эти проблемы всплывали снова, и это очень утомляло и расстраивало. Я думала, что так должна проявляться моя забота о команде.
Однажды я поняла, что этот порочный круг плох для меня, а для моих подчиненных он еще хуже. Человек, которому я пыталась помочь, находился в постоянном стрессе, потому что знал, что не справляется, а моя помощь ощущалась как всевидящее Око Саурона, наблюдающее за каждым его шагом. В это же время остальные члены команды нетерпеливо ждали, когда ситуация повернется к лучшему, потому что эти проблемы сказывались и на их работе.
Если вы не верите, что человек способен преуспеть в своей нынешней роли, самое лучшее, что вы можете сделать для него – это быть честным с ним и помочь ему перейти на другую работу. Бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч утверждает, что, защищая плохих работников, мы лишь усугубляем проблему, потому что неизбежно наступает момент, когда менеджер вынужден их уволить. «Я думаю, что продолжать держать людей, у которых нет шансов достичь роста и процветания, – фальшивая доброта. Нет ничего более жестокого, чем ждать, ждать и в конце концов сообщить человеку, что в его услугах больше не нуждаются».
На данном этапе у вас есть два варианта: помочь найти человеку новую роль в своей организации или отпустить его.
Первый вариант всегда должен рассматриваться, поскольку, если в организации есть роль, для которой человек с его интересами и навыками более приспособлен, это будет наилучшим выходом и для него, и для компании. Помните Фреда, который любил работать над инновационными проектами? Он в конце концов присоединился к другой команде, которая как раз и занималась разработкой новейших технологий, и в этой новой роли буквально расцвел.
Однако здесь нужна осторожность. Из-за того, что сама мысль уволить человека очень неприятна, многие менеджеры колеблются сделать этот шаг, даже если он является наилучшим и для самого человека, и для организации. Избегайте тасовать по подразделениям людей, которым не хватает нужных навыков или которые ведут себя неподобающим образом.
Задайте себе хороший вопрос: «Если бы этот человек не работал в нашей организации, я рекомендовала бы другой команде нанять его, зная то, что я знаю?» Сара, та самая сотрудница, не умевшая работать самостоятельно, уж точно, не была человеком, которого я могла бы представить себе успешно работающим в каком-либо подразделении нашей компании.
Если вы решаете все же отпустить человека, делайте это с уважением, но без экивоков. Не надо пускаться в дискуссию и не надо смотреть на это как на неудачу.
Если подчиненный не сработался с командой, это не означает, что проблема в нем. Я часто вспоминаю мудрые слова моего друга Робина Морриса: «Возможно, это тебе не стоит быть его менеджером, а не наоборот». Может быть, это вы ошиблись, наняв его, хотя его навыки не соответствовали требованиям команды? Или, может быть, вы поручали ему проекты, которые ему не подходили? Забота о людях подразумевает то обстоятельство, что ваши отношения являются улицей с двусторонним движением.
Ситуация с увольнением сотрудника может быть эмоционально напряженной не только для увольняемого, но и для вас, а также для всего коллектива. Проявляйте сочувствие, оглядываясь на прошлое, но лучше сосредоточьтесь на будущем и не пытайтесь увековечивать разлад. Помогите своему бывшему подчиненному начать следующую главу в его книге жизни и сами извлеките из этой ситуации урок, чтобы стать более эффективным менеджером.
Хорошая новость в том, что увольнение – ситуация экстремальная и достаточно редкая. Гораздо чаще правильный коучинг может помочь вашим подчиненным понять, как им преодолеть свои негативные привычки и профессионально вырасти.
Лучшие менеджеры являются превосходными коучами, и важнейший компонент коучинга – эффективная обратная связь.
Глава четвертая
Искусство фидбэка
Худшим образцом фидбэка за всю мою карьеру я считаю электронное письмо от нашего бывшего стажера Дрю Хэмлина. Еще будучи студентом, он регулярно писал нашим разработчиком о своих наблюдениях за нашей работой. В одном из писем он указал на определенное нарушение и спросил: «Вы нарочно сделали это так ужасно?»
Мы понимали, что он спрашивал это со всей серьезностью, для блага дела, а не по злобе. Но это был пример того, каким не должен быть фидбэк. К счастью, мы не слишком вчитывались в его слова. Впечатленные его страстью и инициативностью, мы наняли его, когда он получил диплом. Несколько лет спустя он стал всеми любимым менеджером. По иронии судьбы именно Дрю стал главным архитектором нашей практики самокритики. По сей день мы продолжаем шутя называть
