столь же североамериканским, сколь и латиноамериканским. Вместе с тем я вовсе не собирался связывать себя с ним на многие годы. Поэтому было заранее условлено, что мои функции ограничатся разработкой предварительного общего плана осуществления проекта и изысканием необходимых для того финансовых средств, после чего будет назначен директор, который и станет претворять проект в жизнь. Зная, что дело предстоит отнюдь не из легких, я заранее предупредил, что не желаю никаких вознаграждений, но что мне необходима полная свобода действий.
Отправным пунктом нам служила убежденность в том, что Латинской Америке действительно необходимы значительные инъекции капитала, функционирующего на принципах умеренного риска, которые бы сопровождались использованием соответствующих технических знаний и методов управления, но что только одни эти меры сами по себе не в состоянии обеспечить стабильного успеха. Я достаточно хорошо знал Латинскую Америку, чтобы понимать необходимость поисков новых форм и путей международного сотрудничества, но я также отдавал себе отчет, что для того, чтобы эти новые средства были здесь приняты и принесли длительный, стабильный успех, нужны какие-то качественно новые, творческие подходы и идеи.
В результате было найдено совершенно новое решение - создать кооперативную инвестиционно-управленческую компанию, в которой были бы объединены средства многих континентов. Главная цель ее деятельности заключалась в том, чтобы мобилизовать добрую волю, деньги и научные достижения промышленных стран на развитие частного сектора латиноамериканской экономики. Несмотря на новизну этой идеи, которая, возможно, шла вразрез с установившейся в деловом мире практикой, нам удалось подготовить достаточно убедительный проект будущей компании. Настолько убедительный, что два года спустя, в сентябре 1964 года, сенаторы Джевитс и Хамфри впервые сообщили мне о создании новой компании-«Атлантическое развитие Латинской Америки», или сокращенно «Адела». И история ее была историей успеха.
Основная новизна компании «Адела» состояла в ее корпоративной структуре и статусе коллективного предприятия. Ее капитал состоял из относительно небольших взносов множества крупнейших промышленных и финансовых компаний, которые представляли различные секторы экономики и разные страны - главным образом Западную Европу, США, Канаду и Японию, к которым позднее присоединилась и сама Латинская Америка. Все акционеры могли на равных правах участвовать в делах компании, никак не ограничивая при этом своей основной деятельности, даже в том случае, если они оказывались конкурирующими. «Адела» должна была символизировать их общую заинтересованность в улучшении дел в Латинской Америке, близких к их собственным, но развитие которых не хотела в одиночку поддерживать никакая местная группа или иностранная компания.
Другой новой отличительной чертой компании «Адела» была ее общественная целенаправленность. Хотя здоровая ориентация на прибыль и серьезный деловой прагматизм были, естественно, присущи ей, как и всякому частному предприятию, это сочеталось с сознанием международной и социальной ответственности, которое с самого начала составляло основную цель создания компании. Любые ее капиталовложения, будь то создание новых или расширение старых предприятий, должны были делаться в строгом соответствии с национальными планами и политикой страны-хозяина. И поскольку средства были относительно невелики, «Адела» должна была быть чрезвычайно осторожной в выборе направлений деятельности, концентрируя ее главным образом на проектах, которым отдавался приоритет в национальных планах развития. Более того, чтобы стимулировать заинтересованность местных компаний, «Адела» должна была, как правило, иметь минимальную долю в капитале каждой из компаний, оказывая при этом техническую помощь, а также услуги по планированию и организации управления.
Ясно, что это было нечто абсолютно новое. И на первых порах нам не так-то легко было добиться признания твердолобых бизнесменов, не желавших принимать нас всерьез. Больше года ушло у меня на налаживание контактов в различных странах четырех континентов. Не легче было и совместить достижение двух целей, одна из которых была направлена на стимулирование социально-экономического прогресса, другая - на получение прибыли. К счастью, компании «Адела» удалось преуспеть и в том и в другом. Легко плавая по бурным волнам политических и экономических трудностей, присущих многим районам Латинской Америки, «Адела» очень скоро была признана одной из наиболее преуспевающих международных компаний, занимающихся финансированием и развитием.
Как и планировалось, «Адела» оказалась более «многонациональной», чем любое другое предприятие. Чтобы избежать давления со стороны какого бы то ни было правительства, она была зарегистрирована в Люксембурге - стране, которая придерживается политики невмешательства в такие вопросы. Ее акционерами были более 230 крупных корпораций и финансовых учреждений из 23 стран. Капитал ее был достаточно равномерно распределен между ними и возрастал по мере того, как к ней присоединялись все новые и новые компании. Ни одна из групп акционеров не имела в компании решающего влияния. Чтобы показать свою поддержку принципов компании «Адела», акционеры решили делегировать в члены правления компании ведущих представителей администрации своих фирм - список, достойный называться Готским альманахом большого бизнеса. В то же время очень большими полномочиями было наделено и исполнительное руководство компании, которое было действительно многонациональным и децентрализованным за счет разбросанности по всему континенту региональных отделений, обладающих значительной автономией и хорошо знающих специфику местных условий.
Одно из важнейших требований, которое с самого начала предъявлялось к деятельности «Аделы», заключалось в том, чтобы она играла роль катализатора и свой собственный капитал использовала главным образом как усилитель. Капитал этот был относительно невелик, всего лишь 60 миллионов долларов. Несмотря на это, за десять лет «Адела» приняла непосредственное участие в создании и развитии нескольких сотен предприятий, представляющих широкий спектр различных секторов экономики, включая промышленность, сельское хозяйство, торговлю и туризм, потребовавших два миллиарда долларов новых инвестиций и создавших более 250 тысяч новых рабочих мест. По утверждению руководства компании, косвенные результаты ее деятельности на территории Латинской Америки увеличили вклад «Аделы» в развитие региона приблизительно еще на шесть миллиардов долларов.
Как бы, однако, красноречиво ни выглядели эти цифры, не в них заключается основное значение проекта в целом. Главное в том, что «Адела» на собственном примере продемонстрировала возможность новых способов оживления и даже перестройки функций и деятельности частного предприятия в изменяющемся мире. Присутствуя при ее рождении, а затем практически непрерывно в течение 10 лет являясь членом Исполнительного комитета «Аделы», я испытываю глубокое удовлетворение от того, что внес вклад в это абсолютно новое, невиданное предприятие.
Однако следующее десятилетие обещает стать гораздо труднее, и, возможно, как раз оно-то и будет решающим. Как отметил прекрасно знающий свое дело президент «Аделы» Эрнст Келлер, Латинская Америка «скоро будет состоять из промышленных, менее развитых и наименее развитых стран. Перед лицом этих предстоящих во втором десятилетии изменений в характере взаимоотношений, моделях развития и экономических условиях особую важность приобретет предвидение того, что случится в
