class="p1">Теория, по сути, начиналась с идеи, что Jet привлечет достаточно большое количество брендов и ретейлеров для продаж на сайте, чтобы использовать их склады для доставки товаров по всей стране. Эти партнеры-продавцы также установят правила в программе, чтобы помочь системе ценообразования Jet решить, какому именно продавцу отдадут продажу того или иного товара, – основываясь на таких факторах, как местоположение клиента, размещающего заказ, относительно склада (в реальности немногие бренды или ретейлеры имели персонал, способный справиться с подобной задачей). Цель заключалась в том, чтобы Jet охватила достаточное количество складских запасов по всей стране, чтобы при размещении клиентом заказа из нескольких позиций технологии стартапа могли направить такой заказ на один склад или на пару складов, расположенных рядом друг с другом или рядом с покупателем. Это позволило бы сократить расходы на доставку, а компания Jet смогла бы предоставить покупателям скидки.
«Я скажу, что поверила в это обещание гораздо позже, чем следовало бы, потому что красота простоты этой идеи и идея реорганизации цепочки поставок были действительно убедительными», – сказала Ландсман, директор по работе с клиентами.
Стартап действительно предоставлял скидки, когда покупатели добавляли товары в корзину. Но слишком часто цена имела мало общего с реальной экономией на цепочке поставок и даже не коррелировала с ценой, по которой какой-либо бренд соглашался продать товар.
«На практике все сводилось к тому, что мы просто несли огромные убытки, – говорил один из бывших сотрудников. – У нас имелись заранее установленные правила, которые диктовали, как будет работать ценообразование для потребителя. На сервере мы давали лучшую цену, которую могли предложить, но она не основывалась на том, что предлагал ретейлер. Было много случаев, когда ретейлер обращался к команде [директора по прибыли] и говорил: “Я глава отдела электронной торговли, мой генеральный директор зашел на ваш сайт и заказал что-то, а вы, парни, заплатили нам больше, чем заплатил за это покупатель”».
Тем не менее Лоре все еще верил, что сможет превратить Jet в самостоятельный бизнес. Можете назвать это полем искажения предпринимательской реальности[36] или убежденностью. Так или иначе, Лоре продолжал проводить много времени вне офиса и в разъездах, продавая свое видение будущего потенциальным партнерам и инвесторам.
Он также искал способы быстро увеличить объемы продаж Jet. В марте 2016 года компания Jet приобрела сайт электронной торговли Hayneedle, который продавал мебель и другие товары для дома и сада. Этот сайт существовал уже 14 лет, и его годовой валовой оборот составлял более 300 миллионов долларов; однако сейчас рост застопорился, и сайт стал приносить убытки. Jet заплатила за компанию всего 90 миллионов долларов, что в одночасье удвоило общий валовой объем продаж Jet. Более того, хотя в целом бизнес Hayneedle был убыточным, почти каждый продаваемый ею товар приносил прибыль, то есть после вычитания из продажной цены переменных затрат – таких, как оптовая стоимость товара и упаковка, необходимая для его доставки, – какие-то деньги оставались. С другой стороны, руководители Jet уже начали ощущать некоторое раздражение из-за продажи многих товаров с убытком.
Весной 2016 года один из давних инвесторов и членов правления Jet познакомился с потенциальным спасителем: Дугом Макмиллоном, генеральным директором Walmart. Макмиллон занял пост генерального директора в 2014 году, через несколько лет после того, как Лоре отклонил предложение гиганта-ретейлера о покупке Quidsi, поэтому они не были знакомы. Бизнесмены встретились в Quail Room («Перепелиный зал») – конференц-зале в главном офисе Walmart, украшенном фотографиями перепелиной охоты, сделанными Сэмом Уолтоном. Сначала речь шла о возможных инвестициях; Лоре был убежден, что если компания Jet сможет постоянно привлекать новые средства и вкладывать их в масштабные рекламные кампании, то в конечном итоге приверженцами Jet и ее скидок окажется достаточное количество клиентов и математика в конце концов заработает.
В июне того года руководители склада компании в Нью-Джерси получили указание подготовить помещение к особому визиту, хотя им не сообщили, кто ожидается в гости. В назначенный день Лоре прибыл в сопровождении группы управленцев Walmart. Когда руководители Jet вели гостей по огромному зданию, демонстрируя процессы и эффективность работы стартапа, один из руководителей Walmart отделился от группы. Общавшиеся с помощью раций сотрудники Jet в конце концов разыскали его в неожиданном месте.
«Мы рассылали много товаров для взрослых, например [секс]-игрушек, и держали их в проволочном контейнере, потому что их активно воровали, – рассказывал Гулло, начальник склада. – А в Walmart подобные вещи не продавались. Когда мы нашли его, он просто там все разглядывал».
Эта разница между Walmart и Jet станет предвестником более серьезных культурных различий, которые проявятся со временем; тем не менее Лоре и Макмиллон сразу же нашли общий язык. Однако руководство Walmart не хотело, чтобы потенциальная сделка стала обычным соглашением в сфере венчурных капиталов – денежные средства в обмен на акции. Левиафан физической торговли предложил обеспечить снижение тарифов на доставку от FedEx, поскольку Walmart активно вела дела с этим грузоперевозчиком. Позднее Walmart также предложила помочь снизить оптовые цены на поставки от Unilever – крупной компании по производству фасованных товаров. Подобные предложения поступали несколько раз, а затем Макмиллон предложил более простую сделку – покупку компании Jet.
Макмиллон понимал, что его компания должна быстро предпринять что-то радикальное. Так же считал и Грег Пеннер, бывший венчурный инвестор, который вошел в семью Уолтон через брак и с самого начала призывал руководителей компании внедрять электронную торговлю. Пеннер занял пост председателя совета директоров Walmart в 2015 году, сменив на этом посту своего тестя Роба Уолтона. Без поддержки Пеннера сближение с Jet, вероятно, не произошло бы. Если генеральный директор типа Безоса мог проталкивать сделки, которые не нравились членам совета директоров (благодаря статусу основателя или тому факту, что он одновременно занимал пост председателя совета директоров), то ситуация в Walmart была совершенно иной.
«У нас сложилась прекрасная традиция тесного сотрудничества председателей совета директоров с генеральным директором, – сказал Пеннер. – Мой офис в Арканзасе находится рядом [с офисом Макмиллона], и мы с ним разговариваем ежедневно. Я, вероятно, играю более активную роль, чем большинство председателей».
Сложность задачи, стоящей перед Walmart, была очевидна для обоих руководителей, а также для Лори Флис, главы отдела экономического развития Walmart. Когда Флис пришла в Walmart, онлайн-бизнес ретейлера составлял менее 3 % от общего объема электронной торговли в США – по сравнению с 33 % у Amazon. Более того, траектория развития компании шла не в том направлении: рост выручки замедлялся квартал за кварталом, в то время как объем потребительских расходов в интернете увеличивался. Кроме того, Walmart фактически теряла долю рынка в США по сумме продаж
