Amazon родился ребенок, то это была бы Jet», – говорит Лиза Ландсман, бывший директор по работе с клиентами Jet.com, которая курировала маркетинг, аналитику и клиентский опыт.
Однако структура скидок Jet была непростой для реализации в программном обеспечении и не особо понятной для покупателей. Предполагалось, что экономия покупателей частично обеспечивается за счет ретейлеров и брендов, которые продают товары на Jet.com; они платят стартапу комиссию за размещение товаров на сайте, а Jet перенаправляет большую часть этих комиссионных покупателям – в форме сэкономленных средств.
Jet также пыталась привлечь покупателей нетрадиционными методами, которые позволяли выставлять еще более низкие цены: клиенты могли получить снижение цены, если заказывали сразу несколько товаров (Jet назвала эту функцию «Умная корзина»), и экономия была еще больше, если все товары доставлялись с одного склада. Руководители компании Jet назвали эти меры «устранением издержек из системы». На их взгляд, на виду у всех скрывалась экономия в складских и отгрузочных операциях, обеспечивающих работу любого интернет-магазина. Они полагали, что если передать часть этих сэкономленных средств покупателям, то можно приучить их заказывать больше товаров единовременно, что потенциально снизит еще и стоимость доставки.
«Мы не то чтобы поумнели в плане доставки товаров, – сказал однажды Лоре. – Мы просто раскрываем истинную экономическую основу. И когда мы делаем ее прозрачной для потребителя в виде скидок, мы, по сути, создаем более эффективные заказы».
На этом экономия не заканчивалась. Покупатели также могли получить дополнительные небольшие скидки, если соглашались использовать дебетовую карту вместо кредитной или отказывались от права вернуть товар.
По оценкам стартапа, средняя экономия за счет комиссионных от бренда, которые Jet передавала покупателям, а также за счет скидки за «умную корзину», составляла от 10 до 15 % с каждого заказа, или 150 долларов в год. Создание бизнес-модели нового типа и привлечение клиентов, которые ее приняли, оказалось нелегкой и дорогостоящей задачей. Несколько месяцев после запуска в 2015 году компания Jet тратила на рекламу от 20 до 25 миллионов долларов в месяц, вливая средства в оптимизацию поиска в Google, заклеивая рекламой автобусы и остановки метро в Нью-Йорке и Сан-Франциско и даже прибегнув к дорогостоящей кампании на национальном телевидении. Спустя годы Лоре признался, что одно время Jet расходовала на маркетинг около 40 миллионов долларов в месяц. «Мы знали, что нам нужно добиться масштаба, и добиться его быстро», – добавил он.
Чтобы привлечь клиентов, компания Jet запустила реферальную программу[29] под названием Jet Insider, которая обещала опцион на покупку 100 000 акций тому онлайн-покупателю, который уговорит больше всех людей подписаться на бета-доступ к сайту. Это сработало. Вскоре после запуска стартап оказался перегружен – отчасти из-за того, что он втихую искал товар за кулисами. Да, Jet обладала определенными запасами на собственных складах – в основном товарами повседневного спроса, такими как хлопья, подгузники и шампунь. Кроме того, на момент запуска у компании имелась горстка поставщиков, которые размещали товары на сайте и сами доставляли их клиентам Jet.
Однако около 70 % того, что стартап продавал в момент запуска, поступало непосредственно с других торговых сайтов. Эвфемизм, который использовала компания Jet для обозначения этого приема, назывался Jet Concierge («Джет Консьерж»), но стартап просто размещал на своем сайте товар, к которому не имел никакого отношения, продавал его клиенту, а затем заказывал товар у конкурента, который доставлял его напрямую клиентам Jet.
Руководители Jet полагали, что таким способом можно решить проблему «холодного запуска», а затем они смогут привлечь больше партнеров-продавцов. Но в краткосрочной перспективе это не имело абсолютно никакого финансового смысла. К тому же требовался дополнительный персонал: хотя Jet располагала командой подрядчиков из 500 человек на Филиппинах, чтобы помогать оформлять заказы с сайтов-конкурентов, они быстро оказались перегружены, поскольку клиентский спрос при запуске значительно превысил ожидания. «Это был полный хаос», – сказал мне один из бывших руководителей компании.
Если компания Jet не собиралась разочаровывать клиентов, ей требовалось найти какое-то решение. Компания перешла в режим сортировки, набирая сотрудников из разных подразделений и обучая их тому, как правильно размещать заказы на сайтах конкурентов. Один из бывших менеджеров рассказал мне, что из 1 миллиона долларов продаж первого дня примерно 700 000 долларов Jet заработала благодаря этой программе. А из этих 700 000 долларов около 250 000 долларов пришлись на заказы у одного конкурента: Walmart.
В течение первого месяца после запуска сохранялся полный аврал. Большинству сотрудников Jet предложили отложить рабочие обязанности и помогать размещать заказы. Компания также перевезла сотрудников корпорации из штаб-квартиры в Хобокене (Нью-Джерси) на первый склад стартапа на Восточном побережье, расположенный в городке Свидсборо на юге Нью-Джерси, где не хватало места и работников, чтобы удовлетворить спрос.
«Нам нужно было отправлять больше товаров, а мы не могли, – вспоминает Джо Гулло, менеджер, которого наняли перед запуском для управления подразделениями в Нью-Джерси. – Днем мы хранили товары на улице. Люди работали по восемнадцать часов в день. Это был в самом прямом смысле кошмар на складе».
«Но я был увлечен, – добавил он. – Потому что до этого момента было непонятно, сработает ли что-нибудь из этого. Хотя, признаться, мы продавали людям один доллар за восемьдесят центов».
В то первое лето 2015 года Лоре большую часть своего времени занимался тем, что у него получалось лучше всего: рассказывал инвесторам о долгосрочных перспективах. Идея была примерно такой: объем электронной торговли в США составляет всего 10 % от общего объема розничных продаж, и эта доля движется только в одном направлении – вверх. Amazon являлась явным лидером в этой сфере, однако четкого № 2 еще не наметилось. И Walmart, и Target, и Costco уже давно пренебрегали идеей масштабного присутствия в интернете. Этим № 2 могла бы стать компания Jet, построив при этом бизнес стоимостью в десятки миллиардов долларов или даже больше. Как компании этого добиться? Обратившись к покупателям, которые предпочтут сэкономить деньги, а не получать всевозможные товары от Amazon Prime в течение одного-двух дней после оформления своего заказа.
Jet использовала уникальную стратегию и тактику по созданию скидок для покупателей, которые базировались на идее, что со временем у стартапа будет хватать запасов на складах поставщиков, чтобы при появлении крупного заказа его можно было отгрузить с одного склада, что позволит снизить стоимость упаковки и доставки. Лоре неоднократно подчеркивал: все, что в реальности требовалось стартапу, – это достаточное количество денег на рекламу, чтобы привлечь достаточное количество покупателей, что, в свою очередь, привлечет бренды и ретейлеров, которые удовлетворят потребности стартапа в запасах и, соответственно, обеспечат его стратегию скидок.
«Это просто математика», – часто повторял он. Amazon и Джефф Безос прославились в деловых кругах идеей такого маховика, и
