работающих родителей, которые одновременно и разбирались в цифровых технологиях, и жаждали удобства. Лоре и Бхарара понимали, что быстрая доставка (максимум два дня, как предлагал сервис Prime от Amazon) – это ключ к тому, чтобы убедить людей заказывать товары онлайн, а не ехать за ними в ближайший физический магазин.
В некоторых городах Diapers.com опережал Amazon по скорости доставки на целый день. Компания ставила цель выйти на уровень безубыточности за счет продаж подгузников, а затем зарабатывать на продаже родителям более выгодных товаров – например, детских автокресел и детского шампуня. Но после нескольких лет быстрого роста Diapers.com столкнулся с проблемами. Опасаясь растущей популярности сайта, продающего подгузники, руководство Amazon предприняло смертельную атаку: снизило на 30 % цены на все подгузники на своем сайте электронной торговли. Amazon соглашалась терять деньги на подгузниках, чтобы сровнять конкурента с землей. Это был безжалостный шаг. Шаг настоящего Джеффа Безоса.
Руководители Amazon знали, что Diapers.com быстро сжигает деньги, тратя огромные средства на успешный коктейль из маркетинга, экспресс-доставки и отличного обслуживания клиентов. Поэтому такое снижение цен должно было сильно осложнить жизнь Лоре и Бхараре. Так и вышло. Предприниматели оказались перед выбором: рискнуть и потратить время на попытки получить дополнительный капитал от венчурных инвесторов (что в сложившихся обстоятельствах было бы непросто) или продать бизнес крупной компании, пока рост не заглох окончательно. Спустя годы Лоре признался, что 30-процентное снижение цен не походило на обычную конкуренцию. «Это было совершенно нечестно», – сказал он мне.
Но в конце 2010 года у Лоре и Бхарары не было большого выбора, и они впервые всерьез задумались о продаже. Сначала предприниматели пообщались с Walmart, где появился новый руководитель отдела электронной торговли и возродилось желание блеснуть в этом секторе. Представителям Walmart, выступавшим за покупку стартапа, понравилось, что Diapers.com установил реальную связь со своими клиентами, которая не строилась исключительно на низких ценах, как было у Walmart. Огромным плюсом являлся и тот факт, что Лоре и Бхараре удалось сделать это в такой важной для Walmart категории, как подгузники и прочие товары для детей. Конечно, технологические наработки стартапа в области электронной торговли также стали бы благом для Walmart, возможности которой досадно уступали амазоновским.
Walmart сделала первоначальное заниженное предложение о приобретении Quidsi; оно не удовлетворило владельцев, и Лоре с Бхарарой решили обратиться в Amazon. Партнеры вылетели в Сиэтл, чтобы обсудить потенциальную сделку с Безосом. Через несколько недель после встречи, пока Walmart, казалось, спала и не проявляла заинтересованности, Безос дал одному из своих лучших специалистов по сделкам добро на покупку Quidsi. В итоге Amazon предложила приобрести Quidsi за 540 миллионов долларов и предоставила предпринимателям всего несколько дней на подписание письма о намерениях, которое положило начало тридцатидневному периоду эксклюзивных переговоров для проведения дью-дилидженс и завершения сделки.
Когда предприниматели из Quidsi уведомили Walmart о потенциальной продаже другому крупному ретейлеру, которого они не могут назвать, руководитель, с которым они общались, был, по словам человека, знакомого с деталями разговора, по-настоящему ошеломлен. Вскоре после начала эксклюзивных переговоров между Amazon и Quidsi топ-менеджер Walmart по электронной торговле позвонил предпринимателям с предложением в 650 миллионов долларов – как раз в тот день, когда в Нью-Йорке состоялся судьбоносный ужин. Основатели подумывали о том, чтобы отказаться от Amazon, несмотря на угрозы за столом, но им требовались гарантии от Walmart, что сделка на 650 миллионов долларов состоится наверняка. Однако, когда Walmart прислала письменные условия сделки, в них обнаружился пункт, который давал ретейлеру возможность выйти из игры, если в бизнесе Quidsi произойдут существенные негативные изменения до завершения сделки. По сути, этот пункт давал Walmart возможность отказаться от сделки, если бизнес Quidsi обрушится до того, как правительство одобрит покупку. Хотя подобное положение являлось стандартным в соглашениях о слияниях и поглощениях, оно практически не оставляло сомнений, что чаша весов склонилась в пользу Amazon. К тому же Лоре и Бхарара были не в восторге от перспективы сообщить своим молодым сотрудникам с побережья, что вскоре им придется работать в консервативном ретейлере, базирующемся в Арканзасе.
В общем, предприниматели не захотели выяснять, блефуют ли помощники Безоса и Amazon в отношении идеи тотальной ценовой войны; они приняли предложение Amazon, обеспечив Безосу серьезную победу и разбив сердца руководства Walmart. Переход к Amazon принес каждому из основателей десятки миллионов и позволил Diapers.com остаться отдельной организацией под управлением ее создателей; впрочем, позже Лоре заявил, что был подавлен успехом сомнительной тактики Безоса и тем, что Quidsi пришлось продать. Несмотря на это, они с Бхарарой по-прежнему были полны решимости максимально использовать возможность учиться у компании, за которой долгое время следили и которой все еще во многом восхищались. Однако они так и не сумели вписаться в Amazon. Безос и его управленцы, похоже, руководствовались благими намерениями, когда решили сохранить Quidsi в качестве самостоятельной дочерней компании. Но это означало, что Diapers.com продолжал конкурировать с Amazon даже в рамках одной и той же материнской организации, и стороны так и не смогли должным образом договориться о грамотных дифференцированных предложениях цены для покупателей.
Кроме того, Лоре обиделся, когда руководство Amazon отклонило его просьбы о выделении значительного маркетингового бюджета, на его взгляд, необходимого, чтобы привлекать новых молодых, подкованных в цифровых технологиях родителей, которые помогли бы портфелю торговых сайтов Quidsi полностью реализовать свой потенциал. Ему также было трудно смириться с огромной пропастью между подходами компаний к трудовой культуре. Безос проповедовал своим управленцам религию жестокой честности – вне зависимости от того, как это отразится на личных чувствах. Напротив, Лоре хотел побеждать, но также любил нравиться – и желал, чтобы другие ощущали, что их ценят. Но Amazon никогда не придерживалась такого подхода. Так что в 2013 году, менее чем через три года после покупки, Лоре и Бхарара покинули Amazon, а вместе с тем и свое детище Diapers.com.
Несколько месяцев спустя среди моих источников распространился слух, что Лоре задумал какую-то новинку в электронной торговле. «Большой размах», – так охарактеризовал это один человек. Когда я позвонил узнать подробности, Лоре вежливо дал понять, что не заинтересован в разговоре, однако пообещал сообщить, если ситуация изменится.
Если бы у Costco и Amazon был ребенок
Новым стартапом Лоре стала компания электронной торговли Jet.com[28], которая привлекла более 200 миллионов долларов венчурного капитала еще до того, как получила широкую известность. Модель Jet предлагала онлайн-покупателям уплачивать ежегодный членский взнос в размере 50 долларов в обмен на лучшие цены в интернете на товары различных категорий, включая электронику, игрушки и моду.
«Мы всегда говорили, что если бы у Costco и
