охотиться на мелочь, потому что вам надерут задницу, – и он был прав».
Налоговое преимущество
Коалиция под названием «Альянс за справедливость к малому бизнесу» помогала закулисно проталкивать идею, что акция Amazon являлась атакой на малый бизнес. За ней стояли Walmart и другие крупные ретейлеры, хотя их сотрудничество началось с давления на правительства штатов, чтобы те обязали Amazon взимать налог с продаж с онлайн-покупателей. Поскольку Amazon не обязана брать налог с продаж со своих клиентов в большинстве штатов, если у компании там нет физического представительства, то она имеет несправедливое ценовое преимущество перед своими физическими конкурентами, которые обязаны добавлять такой налог сверх розничной цены товара.
«Нынешние правила не позволяют офлайновым ретейлерам на равных конкурировать с онлайновыми, и это необходимо решать», – высказался тогда Рауль Васкес, исполнительный вице-президент Walmart по глобальной электронной торговле.
Конечно, идея, что из всех корпораций именно Walmart финансирует коалицию, якобы поддерживающую малый бизнес, выглядела комичной для любого непредвзятого человека. Давно ставшая врагом общества № 1 по отношению к семейным магазинчикам, Walmart успешно развивала и шлифовала репутацию компании, которая при появлении в новых населенных пунктах собственноручно уничтожает независимые магазины.
Тем не менее налоговые преимущества Amazon сыграли решающую роль в ее начальном успехе, и компания лезла из кожи вон, чтобы сохранить их. Руководители выпускали для новых сотрудников карты с цветовыми обозначениями, чтобы показать им, в какие штаты можно спокойно ездить по работе, а какие требуют разрешения из-за «строгих законов относительно того, какие действия сотрудников вынуждают компанию взимать там налоги, или из-за агрессивных налоговых служб».
Фактор налога с продаж играл решающую роль в вопросе размещения складов Amazon в течение первых пятнадцати лет ее существования. Если у Amazon появлялся склад в каком-то штате, ей, возможно, пришлось бы взимать там налог с продаж. Поэтому представители Amazon искали складские помещения в штатах с относительно небольшим населением и там, где у Amazon не было большого количества клиентов. Например, один из первых пяти складов компании находился в небольшом городке Коффивилл (Канзас) на Среднем Западе.
Когда страна пыталась оправиться от мирового экономического кризиса и искала новые источники дохода, несколько штатов начали разбираться с Amazon по поводу налогов. В 2012 году компания урегулировала налоговые споры в таких крупных штатах, как Техас, Пенсильвания и Калифорния, согласившись начать взимать налог с продаж в будущем. Впрочем, знали об этом конкуренты вроде Walmart или нет, но такое соглашение не замедлило рост Amazon, а в некоторых случаях даже помогло ей ускориться.
В течение десяти лет работы в компании один из ведущих налоговых специалистов Amazon записывал все крупные проекты или инновации, которые сдерживались из-за проблем с налогами. Иногда Безос просил просмотреть эти записи и с энтузиазмом предвкушал будущее. К началу 2010-х годов в списке содержалось более восьмидесяти пунктов.
«Мне было ясно, что если действительно снять эти [налоговые] ограничения, то можно реализовать огромное количество идей», – сказал мне человек, знакомый с этим списком.
Согласившись взимать налог с продаж в ключевых штатах, Amazon в последующие годы приступила к масштабному строительству складов по всей стране. Только в 2016 году компания открыла 26 новых складов, то есть в среднем по одному в две недели – в начале истории компании подобные темпы казались бы непостижимыми (через пару лет такие темпы строительства покажутся скорее консервативными). Расширение не только помогло снизить стоимость доставки отдельных заказов, но и ускорило время доставки для участников программы Amazon Prime, самых ценных клиентов компании. При этом разрыв в оперативности между Walmart и Amazon стал уменьшаться.
«Все кричали, что Amazon слишком быстро развивается, делает слишком много и не платит налог с продаж, но они просто не понимали, что в этом и заключался барьер, – говорит Берман, бывший глава отдела коммуникаций. – Именно это сдерживало Amazon. Единственное крупное преимущество, которым обладала в то время физическая торговля, полностью исчезло, как только Amazon начала расширять склады».
На самом деле у Walmart имелся способ побороться с расширением складов Amazon еще до того, как это произошло. Но для этого компании требовалось сделать то, что она не умела качественно делать на протяжении большей части своей интернет-истории: добиться совместной работы руководителей физических магазинов и руководителей электронной торговли. С самых первых дней электронной торговли, когда Роберт Дэвис в середине 1990-х годов создал первый сайт Walmart, компания забирала часть товаров из физических магазинов. В годовом отчете Walmart за 1997 год упоминается менеджер магазина, который отгружал заказы для «Wal-Mart Online, нашего интернет-сайта» из Магазина 96 в Харрисонвилле (штат Миссури). На фотографии, сопровождавшей отчет, этот менеджер стояла перед компьютером в небольшом складском помещении с полками, уставленными коробками с товарами и пластиковыми контейнерами. Подпись гласила: «Энн Бёрчетт: персональный консультант по покупкам в киберпространстве».
Но в начале 2000-х годов Walmart добилась лишь скромных успехов в использовании своих физических магазинов для выполнения цифровых заказов. Примерно к 2005 году руководство Amazon решило, что компания сравнялась или превзошла Walmart по ценам и выбору товаров, но все еще потенциально отстает от Walmart по удобству из-за разветвленной сети магазинов Walmart и возможности использования этих физических точек в качестве пунктов выдачи заказов или точек доставки для быстрых онлайн-заказов. Однако руководители Amazon в недоумении наблюдали за тем, как Walmart, похоже, была не в силах извлечь выгоду из своего ключевого преимущества. «Все, что им требовалось делать, – эксплуатировать его», – заметил Билл Карр, долго работавший в Amazon.
Но это преимущество Walmart оказалось не так-то просто использовать. Чтобы бороться с предложениями бесплатной доставки от других ретейлеров, включая Amazon, руководство Walmart около 2002 года начало тестировать сервис под названием Site to Store («От сайта до магазина»), а затем внедрило его в более чем 3000 магазинов Walmart в период с 2004 по 2007 год. Данный сервис позволял покупателям Walmart.com размещать заказ в интернете, затем товар приходил в ближайший магазин, где клиент мог бесплатно его забрать.
«Были времена, когда онлайн- и офлайн-бизнес воспринимались несвязанными, – говорил в 2009 году глава Walmart.com Рауль Васкес. – Теперь мы понимаем, что у нас есть физическое преимущество благодаря тысячам наших реальных магазинов, и мы можем использовать его, чтобы стать № 1 в интернете».
Те же руководители, которые внедряли систему Site to Store, экспериментировали также с сервисом под названием BOPIS – Buy Online, Pickup in Store («Покупай в интернете, забирай в магазине»), который в конечном итоге спустя годы стал основой для всей этой индустрии, а его настоящий звездный час пробил во время пандемии COVID-19. Программа BOPIS от Walmart предназначалась для того, чтобы дать возможность онлайн-клиентам сделать заказы, которые можно
