VI этап. Только после того, как все пять этапов обоснования управленческого решения добросовестно отработаны, можно принимать само решение. Нет нужды обосновывать необходимость этого этапа в управленческом цикле. В процессе руководства обычно предыдущие этапы либо плохо прорабатываются, либо вообще опускаются. Само решение, необоснованное или частично обоснованное, всегда принимается. Стратегическое управленческое решение состоит из двух основных частей. Главной из них является содержательное решение. Оно отвечает на вопрос «Что делать?». Подробнее см. в главе 7 (п. 7.1).
VII этап. Типичной ошибкой в процессе принятия стратегического решения является существенная диспропорция в качестве ответов на вопросы «Что делать?» и «Как делать?».
Рис. 5.2. Принятие стратегического управленческого решения
Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий.
Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить намеченное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Другими словами, если вовремя не ограничивать полет собственной мысли, то нам, скорее всего, удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток будет в том, что они невыполнимы. Поэтому седьмым этапом управленческого цикла является принятие стратегического технологического решения. Оно отвечает на вопрос «Как делать?».
Наши желания относительно того, каким мы хотели бы видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?». Значительная часть из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения стратегии не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать. Подробнее об этом см. в главе 7 (п. 7.2).
VIII этап. Любой объект управления в принципе бесконечно сложен. Сложность крупных социотехнических и социальных систем очевидна. Поэтому как бы нам ни казалось, что мы учли, оценили и предусмотрели все, на самом деле знать и предвидеть все невозможно. Ошибки, допущенные в стратегическом решении, как правило, могут иметь очень серьезные последствия. Целесообразно оценить качество обоснованного решения не на всем объекте управления, а на его части. Этот важный и необходимый этап в принятии управленческого решения заключается в его пробном выполнении, апробации. Редко кто выбегает на первый осенний лед замерзшей реки, не попробовав его крепость. В управлении же, наоборот, часто крупные решения начинают сразу выполнять в полном масштабе. В качестве примера можно привести некоторые реформы эпохи перестройки. Результат выполнения стратегических решений без их апробации в ограниченном масштабе часто негативен.
Пробное выполнение решения обязательно, во-первых, если решение масштабное, затрагивающее интересы многих людей и требующее больших затрат. Во-вторых, предварительной апробации должны подвергаться решения радикальные, существенным образом изменяющие естественный или традиционный ход вещей. В-третьих, есть решения, ошибочность которых может иметь очень серьезные последствия. Если есть время, то решения, цена ошибки в которых очень высока, лучше апробировать на модели, в ограниченном масштабе, частично и т. п. Подробнее см. в главе 7 (7.3).
IX этап. После пробного выполнения стратегического решения естественной является оценка результатов апробации. Это важный и сложный этап управленческого цикла. В процессе оценки бывает необходимо по слабовыраженным признакам определить сильные и слабые стороны принятого первичного стратегического управленческого решения. Подробнее см. в главе 7 (п. 7.4).
X этап. На основе оценки результатов пробного выполнения стратегического решения оно затем оптимизируется. Оптимизация первичного решения составляет 10-й этап управленческого цикла. Он завершает цикл принятия стратегического управленческого решения, состоящий из пяти этапов. Руководитель всегда должен быть готов не только к частичному, но и к существенному улучшению первичного решения после его апробации. Пять этапов принятия стратегического управленческого решения представлены на рис. 5.2. Подробнее см. в главе 7 (п. 7.5).
Цикл выполнения стратегииXI этап. Затем начинается наиболее сложный блок в цикле управленческой деятельности. Он связан с выполнением оптимизированного решения. Начальная фаза деятельности по выполнению стратегического решения составляет XI этап управленческого цикла. Подробнее см. в главе 8 (п.8.1).
XII этап. В природе и обществе нет сложных систем, не имеющих обратной связи. Обратная связь выступает основным инструментом адаптации системы к изменениям окружающей среды. В процессе управления обратная связь осуществляется главным образом за счет оценки результатов деятельности. Содержанием XII этапа управленческого цикла является текущая оценка результатов управленческой и исполнительской деятельности. Она должна быть максимально: а) оперативной; б) глубокой; в) объективной и г) всесторонней. Подробнее см. в главе 8 (п. 8.2).
XIII этап. На основе текущей оценки результатов управленческой деятельности руководители осуществляют оперативную коррекцию решений и действий. Любой этап управленческой деятельности всегда предполагает значительный элемент творчества. Однако в большей степени творческого подхода требует именно сам процесс выполнения стратегического решения. В этом цикле наибольшие способности к творчеству руководитель может проявить на этапе оперативной коррекции решений и действий.
Особых доказательств необходимость оперативной коррекции решений и действий не требует. На обыденном уровне на основе здравого смысла или научно обоснованном уровне она всегда проводится. Подробнее см. в главе 8 (п. 8.3).
XIV этап. Более чем в 90 % ситуаций результаты выполнения стратегического решения скорее всего не будут полностью соответствовать тем целям, которые ставились в начале деятельности. Часто цели деятельности не достигаются именно в силу низкого качества стратегического управления. Прекрасной иллюстрацией этого служит известная фраза В.С. Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда». Нередко деятельность приводит к достижению других целей, которые не предусматривались на этапе принятия решения. Все это вызывает необходимость самостоятельного этапа в управленческом цикле, связанного с оценкой итоговых результатов деятельности. На данном этапе руководитель определяет, чего же, в конце концов, удалось достичь в результате деятельности. Подробнее см. в главе 8 (п. 8.4).
