Читаем без скачивания Стратегическое управление - Анатолий Анцупов

Рис. 5.3. Выполнение управленческого решения

ХV этап. Управление большинством сложных объектов, с одной стороны, – процесс практически непрерывный. Например, управление страной может осуществляться непрерывно тысячу лет, заводом – десятки лет. С другой стороны, процесс управления всегда цикличен. Он состоит из циклов, ограниченных возникновением и решением определенных стратегических задач или проблем. На данном этапе руководитель принимает решение о завершении цикла стратегической деятельности. Он сравнивает ориентировочные итоговые результаты деятельности с целями или начальным положением дел, оценивает затраты и решает, продолжать деятельность или остановиться на достигнутом. Подробнее см. в главе 8 (п. 8.5). Пять этапов выполнения сгратегического управленческого решения представлены на рис. 5.3.

XVI этап. Одна из русских пословиц гласит: «Дурак учится на своем опыте, умный – на чужом». Отечественный руководитель часто не относится не только ко второй, но и к первой категории людей, охарактеризованных в данной пословице. Он не любит учиться даже на своем собственном опыте. В прошедшем веке можно найти немало примеров, когда советские и российские начальники повторяли одни и те же ошибки.

Эти примеры можно найти на любом уровне управления: от управления небольшим цехом до руководства страной. Наверное, потому что у наших начальников нет стимула. Они практически не отвечают за свои ошибки. Решают одни, а устраняют последствия не всегда продуманных решений другие.

Важнейшим циклом стратегической управленческой деятельности является обобщение ее опыта, извлечение уроков из собственных ошибок и достижений. Значимость и ценность анализа опыта деятельности невозможно переоценить. В отечественной управленческой науке эта часть управленческого цикла практически не разработана. Естественно, на практике опыт усваивается лишь на уровне здравого смысла. Этого в XXI в. недостаточно.

Опыт управленческой деятельности состоит из двух главных компонентов. Первый, более очевидный из них, – опыт деятельности, связанный с достижением ее материальных результатов. Обобщение материального опыта управленческой деятельности проводится на XVI этапе управленческого цикла. Подробнее см. в главе 9 (п. 9.1).

Рис. 5.4. Обобщение опыта управленческой деятельности

XVII этап. Второй не менее важной составляющей опыта является опыт, связанный с человеческим фактором. Это информация, полученная в процессе деятельности, о людях, их способностях, нравственных, деловых и других качествах. Сюда же относятся изменения в личности руководителя, произошедшие в результате деятельности, те знания, умения, навыки, которые он приобрел. В целом данный этап заключается в обобщении психологического опыта деятельности. Он завершает управленческий цикл. Подробнее см. в главе 9 (п. 9.2).

Все четыре частных цикла обоснования, принятия, выполнения стратегического управленческого решения и обобщения опыта представлены в приложениях (см. приложение 2).

Такова краткая характеристика 17 этапов обоснования, принятия, выполнения стратегического управленческого решения и обобщения опыта стратегической деятельности. Более подробно содержание работы руководителя на каждом из этапов будет рассмотрено в последующих главах (см. главы 6–9).

5.2. Достоинства и ограничения концепции

оптимизированного цикла стратегического управления

Как и всякая теория, концепция оптимизированного цикла стратегического управления имеет достоинства и ограничения. К числу основных возможных достоинств предлагаемой концепции можно отнести следующие:

1. Внедрение концепции не требует ничего ломать, сокращать, укрупнять, перестраивать. По нашему мнению, это важное достоинство, поскольку многие реформы в России – СССР – Российской Федерации за последние два века связаны с радикальной ломкой сложившихся устоев, систем труда и отношений, стереотипов, традиций и т. д. Внедрение же концепции не требует даже формальных мероприятий. Россияне устали от перемен. Более того, они измотаны непрерывными реформами. Экспериментально выявлена негативная установка наших людей на любые новшества.

Руководители любого уровня, управляя возглавляемыми организациями, сегодня не делают ничего, что выходило бы за рамки предлагаемой концепции. У всех есть какое-то представление о состоянии управляемых объектов. Все ориентировочно оценивают тенденции их развития и причины этих тенденций. Любой руководитель делает прогноз возможного развития событий и имеет план действий. Что дает внедрение концепции? Оно позволяет сделать работу лидера более системной, глубокой, разносторонней и эффективной. Концепция представляет собой естественный этап развития уже существующих систем стратегического управления. Она ориентирована на радикальное эволюционное совершенствование, а не на замену или ломку уже сложившихся стилей стратегического управления.

2. Концепция имеет достаточно универсальный характер. Всякая универсальность, естественно, имеет свои границы. Однако предлагаемую систему можно использовать в интересах совершенствования управления как нефтяной вышкой, так и общеобразовательной школой, заводом, отраслью экономии! страной, цивилизацией. Из этого следует еще один позитивный вывод. Разобравшиеся и усвоившие концепцию лидеры могут использовать ее в течение всей последующей жизни для повышения качества управления любой организацией. Чем бы и кем бы мы ни управляли, мы должны отрабатывать в том или ином объеме все 17 этапов оптимизированного цикла стратегического управления.

3. Концепция позволяет стандартизировать систему стратегического управления в России. Этот вывод тесно связан с предыдущим, но в силу его важности выделен нами в самостоятельный. В каждой организации постепенно создается одна и та же (с точки зрения принципиальной структуры) система стратегического управления. Руководители разных организаций начинают общаться на одном языке. Руководители верхних и высших эшелонов управления смогут предъявлять стандартные, а поэтому понятные требования к руководителям нижних эшелонов управления.

Вышестоящие руководители смогут стандартизовать информацию, поступающую от структурных подразделений возглавляемых ими организаций. Они смогут оценивать и сравнивать качество информации, характеризующей состояние, тенденции развития, причины, прогнозы, цели и планы деятельности каждого структурного подразделения и организации в целом.