Этот пример показывает, что с помощью оценивания рисков «до» и «после» можно легко определить сумму, которую предприятие может позволить себе потратить на снижение риска конкретного процесса. Можно рассчитать и сроки окупаемости подобных проектов.
В данном случае цена вопроса составляла около 200 тыс. рублей на оборудование и программирование модуля сопряжения с корпоративной информационной системой. В самом проекте не предвиделось особых технических трудностей. Предполагались некоторые довольно незначительные затраты на обучение персонала работе с новым оборудованием и программным обеспечением. Хотя проекты перехода на новую технику и программное обеспечение всегда встречают некоторое сопротивление персонала, мы вполне могли предполагать, что этот фактор не будет существенным ввиду большого облегчения рутинных операций. Также было заявлено с самого начала, что сокращений работников не предполагается.
Даже по пессимистическому варианту развития срок окупаемости составлял не более полутора лет.
Глава 6 Оценивание риска
По результатам выполнения предыдущих стадий процесса управления риском у нас имеются следующие данные.
1. Идентифицированный риск с описанием отказа, к которому он может привести, и описанием возможного последствия.
2. Оценки тяжести последствия, вероятности наступления отказа, вероятности обнаружения до проявления у потребителя, выраженные в баллах от 1 до 10.
3. Интегральный показатель критичности отказа, выраженный в баллах и имеющий значение в диапазоне от 1 до 1000.
Следующая стадия – оценивание риска – определена ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения» следующим образом:
...
«3.3.6. Оценивание риска: процесс сравнения количественно оцененного риска с данными критериями риска для определения значимости риска».
Термин «оценивание» выбран не очень удачно. «Оценивание» и «оценка» в русском языке почти синонимы. Однако мы будем им пользоваться ввиду стремления максимально точно следовать стандартам в этой области.
6.1. Оценивание риска с помощью матрицы «Вероятность отказа – тяжесть последствия»
Матрица «Вероятность отказа – тяжесть последствия» дает возможность ранжирования отказа.
Таблица 6.1 МАТРИЦА «ВЕРОЯТНОСТЬ ОТКАЗА – ТЯЖЕСТЬ ПОСЛЕДСТВИЯ»
Ранги отказов:
А – обязателен углубленный анализ и проведение обработки риска.
B – желателен углубленный анализ, обязательна обработка риска.
C – можно ограничиться качественным анализом, обработка риска не обязательна.
D – дополнительный анализ и обработка риска не требуются....
ВАЖНО
Матрица ранжирования рисков может иметь другой вид. Нужно, чтобы он был утвержден в документе «Стандарт предприятия в области управления рисками».
Например, матрица может выглядеть следующим образом.
Таблица 6.1 УПРОЩЕННЫЙ ВАРИАНТ МАТРИЦЫ
Ранги отказов:
А – обязательно проведение обработки риска.
B – обязательна обработка риска с помощью мероприятий, не требующих финансирования.
C – обработка риска не требуется.
Применение таких матриц – карт рисков позволяет наглядно ранжировать риски, устанавливать приоритетность их обработки, оценивать целесообразность затрат на обработку.
6.2. Анализ альтернативных вариантов стратегии с помощью оценки рисков ( пример )
Этот пример служит иллюстрацией следующих двух важных идей тотального риск-менеджмента.
1. При существовании альтернативных стратегий действий наиболее эффективным инструментом выбора является анализ рисков по вариантам.
2. При конкурентном столкновении преимущество получает тот, кто лучше понимает риски, а не тот, кто располагает большими ресурсами.
В 1810 году на европейском военном театре было три крупных игрока: объединенная Центральная Европа, Англия и Россия.
Император Франции Наполеон Бонапарт объединил Европу штыками французской революционной армии. Европейские монархи были либо его вынужденными союзниками, либо вассалами. Наполеон располагал огромными военными и промышленными ресурсами, значительно превосходившими возможности и России, и Англии.
Современники характеризуют Наполеона как человека исключительно умного, энергичного, обладавшего прекрасной памятью и решительностью. Главной его чертой многие соратники находили превосходный баланс этих качеств. Современники отмечают его надменность и в то же время странное холодное и заносчивое обаяние. Наполеон считал своих подчиненных «недоумками» и «пигмеями», тем не менее люди за ним шли.
До 1812 года Наполеон не проиграл ни одного крупного сражения. Особенностями его тактики были концентрация сил, настойчивый поиск главных сил неприятеля и принуждение его к решающему сражению на возможно более невыгодных для противника условиях. Наполеон был великолепным тактиком, а военачальники Европы предоставляли возможности проявиться его таланту, потому что действовали по этой же стратегической схеме.
Около 1810 года, однако, впервые этот способ ведения войны дает сбой, в Испании французы не могут справиться с испанскими партизанами и небольшим английским экспедиционным корпусом под командованием Веллингтона. Веллингтон уклоняется от решительного сражения, вместо этого разжигая изнуряющую партизанскую войну.
Тем не менее Наполеон на вершине могущества. Он решает покончить с Российской империей и в течение 1811-го и в начале 1812 года активно готовится к войне. Со свойственным Наполеону вниманием к мелочам он организует набор частей, сбор продовольствия, лошадей и телег для этой гигантской экспедиции. В Кенигсберге, Данциге, Торне и других городах по Висле с этой целью было собрано громадное количество съестных припасов, которых должно было хватить на 500 тысяч человек в течение года. Специальный договор с Пруссией предоставлял в распоряжение Наполеона 200 тысяч квинталов ржи, 400 тысяч – пшеницы, громадное количество сена и овса, 44 тысячи быков и значительное число лошадей. Не забыли даже заказать 28 миллионов бутылок вина и 2 миллиона бутылок водки, в совокупности 30 миллионов бутылок жидкости, достаточных для того, чтобы утолять жажду армии в течение целого года.
9 мая 1812 года Наполеон покинул Париж. Остановившись на несколько дней в Дрездене, куда съехались все государи Западной Европы приветствовать своего «протектора» и где были устроены грандиозные торжества, он двинулся в Польшу и в конце мая стал во главе тех громадных сил, которые он собрал у русской границы для вторжения в Россию. Такой многочисленной армии до сих пор мир не видывал. К 1 июня 1812 г. она была окончательно сформирована.
