В ходе своих экспериментов Фиона Ли и ее коллеги сделали еще одно любопытное открытие. Непоследовательность в отношении риска убивает стремление к инновации. Люди готовы рисковать, если будут выполнены два условия: (1) их не накажут за ошибку и (2) ошибка считается допустимой или даже приветствуется. Интересно, что, если на словах риск поощряется, но людей все-таки наказывают, или если людей не наказывают, но предупреждают, что ошибаться недопустимо, они экспериментируют менее охотно и чаще ведут себя пассивно. Самое любопытное: когда людям говорят, что идти на риск нельзя и, если они предпримут такую попытку, их ждет наказание, они идут на риск значительно чаще, чем когда соответствующие заявления отличаются непоследовательностью. Вот что удивительно. Оказывается, нет ничего хуже непоследовательности.
Многие организации, с которыми мы работали, отличаются крайней непоследовательностью. Эксперименты поощряются во время семинаров по кайдзен, но не в повседневной работе. Высший менеджмент превозносит преобразования, а менеджеры среднего звена, как и раньше, твердят о производительности и наказывают подчиненных за любое нарушение нормального хода производства. Менеджмент рассуждает об остановке производства для устранения проблем и повышения качества, а рабочим говорят, что они должны разбиться в лепешку, чтобы обеспечить выработку. Руководители говорят о том, что инновация и эксперимент – это прекрасно, но при этом наказывают людей за ошибки. Все это ставит под угрозу ощущение личной компетентности и самоценности, которыми так дорожат в западном обществе.
ПОДСКАЗКАПоследовательность влияет на поведение
В главе 11, рассказывая о непрерывном совершенствовании в Toyota, мы говорили о том, что последовательность играет решающую роль в определении мышления и образа действий. Мы видели, как многие компании, пытаясь заниматься непрерывным совершенствованием, устанавливают множество критериев, которые определяют, «приемлемо» усовершенствование или нет. Многие усовершенствования игнорируются, поскольку непонятно, достойны ли они того, чтобы ими заниматься. Так благое начинание заходит в тупик, а инновация гибнет. Если вы заявляете, что стремитесь к непрерывному совершенствованию, оно должно быть непрерывным в буквальном смысле слова, в любое время, при любых условиях, безотносительно к величине выгоды, сложности или значимости. Не бывает слишком мелких усовершенствований, и оптимальный момент для их внедрения – прямо сейчас.
Все, о чем мы говорили, – непросто и весьма рискованно. Мы догадываемся, что Дао Toyota и Практика дао Toyota могут привести читателя в некоторое замешательство. Перед ним открываются потрясающие возможности, но ведущий к ним путь долог и тернист. Нужно добиться изменения культуры и учесть все аспекты каждого процесса. Однако размышляя таким образом, вы не сдвинетесь с места. Вам останется лишь разглядывать ступени, которые ведут вверх, или, что и того хуже, глядеть себе под ноги, изучая ступень, на которой вы стоите. Лучший совет, который мы можем вам дать: «Беритесь за дело»… и «сделайте все, что в ваших силах». Помните, что каждый день нужно подниматься чуть выше!
Вопросы для размышлений
На этот раз вам придется поразмыслить над самым важным вопросом. Задумайтесь, насколько серьезны ваши намерения взяться за освоение бережливого производства. В этой книге мы постарались дать вам полную и подробную картину такой работы. За ней стоит нечто большее, чем техническое трюкачество многих программ по бережливому производству. Чтобы сформировать культуру непрерывного совершенствования, нужна подлинная приверженность делу, которое требует целой жизни. Готовы ли вы к этому? Этот вопрос можно задать как новичку в бережливом производстве, так и тому, кто занимается им уже десяток лет, но еще не постиг глубин дао Toyota. Задайте себе следующие вопросы и отправляйтесь тем путем, который изберете. Мы говорим «вы», имея в виду не только читателя этой книги, но и критическую массу руководителей.
1. Есть ли среди высшего руководства вашей организации подлинные приверженцы создания обучающегося бережливого предприятия? Если нет, можно ли рассчитывать на их обучаемость?
2. Готовы ли вы посвятить себя этому процессу надолго (навсегда)?
3. Что вы должны предпринять, чтобы подготовить себя к этому процессу?
4. Готовы ли вы взять на себя обязательства по обучению, внимательному наблюдению (генти генбуцу) и участию в непрерывном совершенствовании?
5. Как вы будете обучать других? Располагаете ли вы инструментами, предназначенными для этой цели?
6. Каким образом ваша организация может заручиться поддержкой сэнсэя, необходимой для преобразований?
7. Характерны ли для вашей организации непоследовательные, противоречивые установки? Если да, разработайте план, который позволит приступить к распространению последовательных установок.
8. Какие изменения культуры необходимы, чтобы выработать единые, последовательные установки?
Об авторах
ДОКТОР ДЖЕФФРИ ЛАЙКЕР – профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, директор Japan Technology Management Program Мичиганского университета, автор бестселлера «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», который в 2005 году получил премию Сигео Синго и звание «Книги года» на ежегодном книжном конкурсе, проводимом Институтом организации производства. Джеффри Лайкер – лауреат трех премий Синго (1995, 1996 и 1997 годов). Доктор Лайкер был редактором книги «Стать бережливым: Опыт американских производителей» (Becoming Lean: Experiences of U.S. Manufacturer), которая в 1998 году получила премию Сигео Синго за выдающиеся достижения в исследованиях производства, и автором книг «Спроектировано в Японии» (Engineered in Japan), «Параллельное проектирование: интеграция разработки в различных организациях» (Concurrent Engineering Effectiveness: Integrating product development across organizations) и «Переделано в Америке: Распространение и трансформация японских методов производства» (Remade in America: Transplanting and Transforming Japanese Manufacturing Methods). Его последняя книга – «Результативная разработка: Как Toyota объединяет людей, процессы и технологии для создания бережливой системы разработки продукции» (High Performance Product Development: How Toyota integrate people, process and technology to create a revolutionary lean product development system) написана в соавторстве с Джеймсом Морганом. Доктор Лайкер активно пропагандирует свои идеи, читая лекции, в том числе на выездных заседаниях высших руководителей, и консультирует в области бережливого производства – самостоятельно или как соучредитель Optiprise, Inc. Среди его клиентов DaimlerChrysler, Metalsa, Danfoss, Rio Tinto Mining, Caterpillar Asia Pacific, Benteler Automotive, Amcor, Federal Mogul, PPG Industries, Johnson Controls, Tenneco Automotive, Framatome Technologies, Northrop Grumman Ship Systems, авиабаза в Джексонвилле, ВВС США и судостроительный завод ВМФ в Портсмуте.
