гибкость при проектировании. Осознание того, что взаимодействие между элементами создает расширяющиеся пульсации изменений; что динамическое моделирование иногда возможно, и что записанные предположения о настоящем и будущем состояниях необходимы для эффективного управления будущими организационными корректировками к экзогенным и эндогенным возмущениям и изменениям.
КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ "РЕИНЖИНИРИНГА КОРПОРАЦИИ
Приведенные выше десять системных принципов теперь используются для оценки "полноты" реинжиниринга, как это предлагается в книге Хаммера и Чампи с таким названием (1993). Далее будут рассмотрены модификации реинжиниринга, выведенные из отчета CSC Index (1994).
В книге есть некоторые рекомендации или советы, которые соответствуют десяти системным принципам, хотя зачастую не в полной мере и не в полной мере. Недостатки представляются критическими; они рассматриваются ниже, по принципу за принципом.
Системное мышление
Мало что говорится о более широкой системе компании, такой как поставщики, клиенты, регулирующие органы. Не говорится и о том, как правильно рассматривать вопросы, связанные с окружающей средой, такие как всеобъемлющая конкурентная природа свободной рыночной экономики.
Систематический
В этой книге отсутствует упорядоченная методика проведения процесса реинжиниринга. Серьезным упущением является отсутствие описания основных принципов эффективного управления проектом, очевидно, очень сложным. Эта книга не является описанием методологии, это, по сути, "книга добрых советов", какими бы правильными и широко известными эти советы ни были.
Книга призывает сконцентрироваться на одном или двух очевидных процессах, которые демонстрируют значительный потенциал для улучшения, но при этом не учитываются сложные взаимодействия, связывающие их с множеством других процессов в корпорации; это редукционистский подход, предполагающий локальную субоптимизацию по очень ограниченному набору "четких" целей.
Участие
Она не предусматривает вовлечения в процесс нижних уровней управления, руководителей или рабочих, где, как сегодня считается, существует значительный потенциал мудрости; примером тому служит признание авторами концепции расширения прав и возможностей в "новом дизайне" процесса. На самом деле общепризнанные угрозы реинжиниринга для гарантии занятости означают, что аналитическую и проектную поддержку будет трудно привлечь с этих уровней, а зачастую и от некоторых менеджеров высшего звена.
Разведка
В нем слабо выражено понимание того, что необходимо собрать адекватную разведывательную информацию о целевом процессе и о его более широкой системе и окружении. Не предлагается также, чтобы широкая деятельность по сбору информации предшествовала и поддерживала оценку и выбор наилучшего процесса-кандидата для реинжиниринга. Также не рассматривается необходимость детального изучения текущего состояния процесса перед его изменением, чтобы обеспечить базовую линию для сравнения с будущим процессом для оценки ценности улучшений в широком диапазоне, отражающем реальную сложность этого процесса.
Дизайн
При этом практически игнорируется необходимость сильного и умелого проектного управления этим процессом проектирования. Для такой всесторонней реконструктивной атаки на неэффективность, например, одного сложного процесса, который вписывается в основную деятельность организации и влияет на нее (если верить предлагаемым примерам), управление проектированием комплексных изменений без предварительной генерации текущих стратегических целей организации было бы действием, увеличивающим риск. То же самое можно сказать и о том, что действия, предшествующие анализу положения организации в текущей операционной среде и пересмотру видения ею своего будущего состояния, приводят к увеличению риска. Недостаточно продуманы аспекты проектирования масштабной реорганизации основного процесса в организации.
Выбор
Нет никаких предположений о том, что 2 или 3 проекта позволят принимать более эффективные решения путем оценки альтернативных проектов, чтобы затем выбрать проект, который с наибольшей вероятностью достигнет новых стратегических целей организации.
Преемственность
Есть некоторые размышления о будущем, но совет заключается в том, что прошлое нужно игнорировать, отказываясь от всего, что можно извлечь из него. Практически нет советов по управлению сложной текущей деятельностью по внедрению, тестированию и корректировке нового процесса.
Динамический
Выражена некоторая озабоченность тем, что может быть выбран процесс, который в результате внешних изменений может устареть за относительно короткое время. Однако недостаточно признается тот факт, что окружающая среда в настоящее время быстро меняется, и что гибкость, позволяющая учесть возможные изменения, является важным и разумным аспектом любых современных организационных изменений.
Комплексность
Принципы системного мышления - системность и целостность - неизбежно означают, что проект такого рода, изменяющий организацию, будет и проявлять, и испытывать большую сложность, если только работа не будет сведена к грубому агрегированию для достижения простоты принятия решений. Сложность упоминается лишь вскользь, а нереализованная потребность в ее непосредственном рассмотрении при управлении проектом уже была отмечена в рамках принципа "быть системным".
Кроме того, во Введении было отмечено, что планирование и внедрение изменений в рамках реинжиниринга представляет собой вмешательство в деятельность организации, поэтому оно может быть рассмотрено с помощью трех моделей консультирования, предложенных Шейном (1988). Вмешательство в организацию рассматривается в этих моделях в качестве консультантов, внутренних или внешних. Из них модели "Покупка" и "Врач/Пациент" описывают значительные предварительные предположения, которые часто не выполняются. Реинжиниринг, по-видимому, очень восприимчив к этим недостаткам, поскольку сам по себе характеризуется как слабо партисипативный, что исключает его вписывание в третью модель Шейна, "Процессное консультирование".
ВОЗМОЖНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И ДОПОЛНЕНИЯ К ПРИВЕДЕННЫМ В КНИГЕ РЕКОМЕНДАЦИЯМ
Поправки к советам, предложенным в книге о реинжиниринге (1993), приведены в "Исполнительном отчете", опубликованном компанией CSC Index (1994). В нем обобщена информация, полученная в результате анкетирования, широко распространенного среди корпораций Северной Америки и Европы с целью просить их высказать свое мнение о реинжиниринге. Сопутствующий автор книги, Х. Чампи, является также председателем CSC, и можно предположить, что его отчет дает дополнительные рекомендации тем, кто намерен применить реинжиниринг.
Анализ приведенной в отчете информации свидетельствует о том, что в ходе применения реинжиниринга возникает острая необходимость в следующем
инициаторы реинжиниринга должны быть амбициозными - стремиться к большим достижениям
высокое качество и непрерывность управления проектами являются обязательными
необходимо всестороннее участие высшего руководства
признание того, что в корпоративной культуре произойдут значительные изменения
подготовка к преодолению тревоги и страха в связи с ожидаемой потерей/изменением работы
четкое представление на высоком уровне о проекте и его управлении, а также поддержка этого проекта
признание того, что эта работа будет исчерпывающей и дорогостоящей
полное согласие с тем, что оно должно соответствовать стратегии корпорации.
Однако даже первое из этих добавлений - "ставить высокую цель" - вызывает серьезные сомнения. От состояния жизнеспособности организации, а также от целевого процесса будет зависеть, удастся ли достичь больших успехов. В корпорации высшего класса потенциальный выигрыш в 10% может быть пределом возможностей, независимо от гениальности команды разработчиков. В то время как процесс в "дремлющей" корпорации может иметь потенциал для 30%-ного выигрыша.
ВЫВОДЫ
Оговорки ряда недавних комментаторов по поводу применения реинжиниринга (в книжном варианте) представляются вполне обоснованными. Недостатки, выявленные в результате анализа системных принципов, указывают на то, что эффективность предлагаемых "вмешательств
