закрепит использование такого подхода. Но когда эти методы станут распространяться на программы нескольких подразделений с разным уровнем иерархической подчиненности и внутренней коммуникации, проблемы в плане координации могут быть колоссальными.
Консультант по коучингу Дэвид Д. Блэнд в 2014 году взял на себя часть этих проблем, работая с командой в Toyota. Блэнд сотрудничал с легендарным автопроизводителем, чтобы помочь компании проверить новые функции автомобилей, которые были не совсем готовы к запуску в производство. В одном из проектов Toyota хотела проверить, будет ли способствовать настройка ее автомобилей к интеграции с газовыми насосами удобству заправки для клиентов.
Как обычно, Toyota создает команду для каждой инициативы и планирует ее бюджет на следующий год. Финансирование исследований осуществляется на основе бизнес-планов, которые позволяют прогнозировать не только уровень затрат, но и рентабельность инвестиций в будущем.
Блэнд и его команда бросили вызов этой традиционной модели, начав с ограниченного бюджета и сосредоточившись на создании прототипов нового сервиса. Эти прототипы были протестированы вместе с базовым программным обеспечением и некоторыми компонентами приборной панели автомобилей. Затем команда отобрала пользователей из Craigslist и Facebook. Им показали идеи, предоставив возможность пользоваться этими функциями. Так команда смогла быстро узнать, какие из разработок имеют потребительскую ценность, а какие, что не менее важно, не востребованы. Основываясь на идеях, высказанных в ходе двусторонних разговоров (в данном случае личных, а не по интернету), Toyota смогла принять решение о дальнейшем инвестировании в этот проект.
Прежде чем принять решение о следующих шагах, компания позволила небольшой команде работать самостоятельно, что дало разработчикам свободу строить циклы «почувствовать и отреагировать» так, как они считали нужным. Изолирование команды от повседневной бюрократии крупной организации предоставило исследователям свободу движения в их собственном ритме, они имели возможность тестировать свои идеи и корректировать свой курс по ходу работы.
Но в основном в крупных компаниях команды действительно от чего-то зависят, часто от выполнения работы другими командами. В таких случаях любые изменения в плане работы должны кем-то контролироваться. Подход одинокого волка здесь не сработает.
Но координировать работу нескольких команд, используя методы «почувствовать и отреагировать», можно. Например, в Westpac, крупнейшем банке Австралии, команды создают простой, основанный на результатах регламент, чтобы наблюдать за деятельностью нескольких команд в больших программах. Они используют программные установки, которые позволяют руководить выполнением работы в нескольких командах, но при этом дают возможность отдельным группам свободно экспериментировать. В Главе 5 мы более подробно расскажем о том, как это происходит в Westpac и других крупных организациях.
Преодоление препятствий в правительственных организациях
Подобный рабочий процесс подразумевает наличие самостоятельных команд со свободой действий и правом на провал. Менее подходящей среды, чем правительство, для этих вводных не найти. Там действует множество ограничений: законы, положения и процедуры; политика, выборы и бюджеты; круглосуточные новости и общественная отчетность. Удивительно, как вообще удается что-либо сделать. И все же цель правительства состоит в том, чтобы служить людям – возможно, это самая ориентированная на потребителя миссия. Итак, видите ли вы потенциал подхода «почувствовать и отреагировать» для двустороннего разговора с правительством в режиме реального времени?
Мы наблюдаем, как появляются новые правительственные структуры, созданные специально для решения этой проблемы, и существенно то, что они привержены подходу «почувствовать и отреагировать». В Великобритании недавно созданная правительственная цифровая служба (GDS, Government Digital Service) описывает этот подход следующим образом: «Мы всегда исходим из потребностей пользователей и реагируем на них быстро. Мы придерживаемся принципов гибкости во всем, что мы делаем. Мы придерживаемся открытого способа работы, поскольку прозрачность способствует улучшениям»[25]. GDS является лидером в этом движении, она стала образцом для создания подобных организаций в США (18F и Цифровая служба США, US Digital Service), Австралии (Учреждение цифрового преобразования, The Digital Transformation Office) и других странах.
Работа с правилами о закупках
Одной из главных проблем в правительстве являются государственные закупки. Традиционные правила требуют заключения с поставщиками контрактов, в которых очень точно указываются характеристики и функции поставок. Однако, как вы уже заметили, этот подход, разработанный для целей подотчетности и обеспечения разумного расходования денег налогоплательщиков, часто терпит неудачу, и порой довольно чувствительную. Но у работающих в правительстве чиновников нет выбора: Нуа Кунин, директор отдела инфраструктуры в 18F, внутреннего агентства цифровых услуг США, в 2014 году изложил факты в трех твитах.
Для того, чтобы создать веб-сайт в федеральном правительстве, который будет «чем-нибудь» заниматься, вам нужно прочитать более 1000 страниц обязательного регламента.
@noahkunin, 12 декабря 2014 года
Если вам нужно потратить деньги на создание этого веб-сайта, прочитайте еще 2000 страниц. Хотите хранить данные? Тогда еще 200.
@noahkunin, 12 декабря 2014 года
Если вы сделаете это и прочитаете несколько руководств по реализации, то, возможно, у вас на подходе еще 3500 страниц. Это уже кризис бюрократии.
@noahkunin, 12 декабря 2014 года[26]
Мы испытали это на себе. Потенциальный государственный заказчик из США обратился в нашу компанию за помощью в разработке новой системы. Клиент представлял мощную коммуникационную платформу, способную связать правительство и избирателей, – современную систему двустороннего разговора. Это была увлекательная и уникальная возможность: в то время ничего подобного не существовало. Излишне говорить о том, что мы хотели участвовать в этом проекте.
Руководители проекта объяснили нам свои цели: они хотели сэкономить миллионы долларов, которые ежегодно тратятся на почтовые расходы, заменив почтовые рассылки электронными письмами. Они представили длинный список функций, создание которых они требовали к конкретным датам, что, по их словам, было необходимо для достижения цели. Но когда мы пообщались, стало понятно, что эти предположения относительно сроков не проверялись. Мы предложили руководителям проекта другой подход, при котором успех измерялся с точки зрения снижения почтовых расходов (что и было целью), а не с точки зрения сроков создания функций.
Это не сработало: наши клиенты были вынуждены отказаться. Они просто не могли подписать контракт, который не имел обязательств по конкретному набору показателей. Учитывая высокую стоимость проекта, утверждать бюджет должен был генеральный прокурор штата. Это был год выборов, и генеральный прокурор не мог рисковать. Он не мог дать разрешение на расходование средств налогоплательщиков без четких обязательств исполнителя создать систему строго по зафиксированному плану.
Но ситуация меняется. Одним из первых проектов, над которым работала цифровая служба Великобритании, был новый способ заказа проектов – иначе говоря, новый способ утверждения расходов. Признав важность проверки предположений (а не определенных требований) до разработки системы в целом, GDS потратила восемь месяцев на исследование и тестирование, прежде чем перешла к заключительной альфа-фазе. GDS описывает это так: «При проектировании сервиса невозможно предсказать все заранее. В каждом проекте существует множество проблем,
