Более того, критики говорят об устаревших схемах оценки результатов, в которых вышестоящие диктуют подчиненным, что им делать и чего от них ожидают. Бесспорно, это не характерно для систем управления результативностью, созданных организациями, с которыми мы контактировали в ходе своих исследовательских проектов. Гораздо вероятнее, что у них аттестации сотрудников по результативности будут представлять собой двусторонний процесс, и каждый будет его активным участником, лично отвечая за собственное развитие и карьерный рост.
Проблема 10. Линейные руководители и рядовые сотрудники разочарованы управлением результативностью
Критики весьма щедры на огульные и бездоказательные заявления на этот счет. Впрочем, в какой-то степени эта проблема действительно свойственна всем организациям и в значительной – некоторым. Но ни одно наше исследование не дало ни единого убедительного доказательства того, что это явление всеобщего характера, как полагают теоретики. Чтобы свести его проявления к минимуму, следует уделять особое внимание обеспечению вовлеченности сотрудников в программу, внутренней коммуникации и обучению при внедрении системы управления результативностью. В дальнейшем необходима постоянная поддержка, стимулирование и руководство.
Качественное управление результативностью можно определить как инструмент, помогающий линейным руководителям более эффективно осуществлять свою руководящую функцию. Но что делать, если линейные руководители не склонны пользоваться этим инструментом или сомневаются в его действенности? Это означает одно из двух: или система управления результативностью требует пересмотра, или линейным руководителям надо помочь разобраться, в чем она заключается, и какое это ценное подспорье для каждого из них.
Глава 4. Управление результативностью в действии: результаты исследования CIPD 2004 г.
Обзор результатов
В исследовании управления результативностью, проведенном CIPD в декабре 2003 г., приняли участие 506 респондентов. В ходе исследования были получены следующие ключевые данные:
• 87 % применяли формальный процесс управления результативностью (37 % из них имели новую систему);
• 71 % выразили согласие с утверждением, что управление результативностью должно ориентироваться в первую очередь на развитие сотрудников;
• 62 % осуществляли постановку целей;
• 31 % осуществляли оценку компетенций сотрудников;
• 14 % осуществляли обратную связь по методу «360 градусов»;
• 6 % осуществляли оценку командной работы;
• 62 % применяли планы индивидуального развития;
• 59 % составляли общий рейтинг результативности;
• применялось следующее число рейтинговых уровней:
три – 6 %,
четыре – 28 %,
пять – 48 %,
шесть и более – 17 %;
• 8 % применяли принудительное распределение в целях обеспечения единообразия рейтинговых оценок;
• 55 % выразили несогласие с утверждением, что сдельная оплата по результатам труда является принципиальным элементом управления результативностью;
• 43 % пользовались рейтингами в обоснование решений об оплате труда сотрудников, 53 % не пользовались рейтингами в этих целях;
• 31 % осуществляли оплату по результатам;
• 7 % осуществляли оплату в соответствии с компетенциями;
• 4 % осуществляли оплату по вкладу;
• 3 % осуществляли оплату по командным результатам;
• 46 % разделяли аттестации по результативности и аттестации с целью установления заработной платы; 27 % такого разделения не проводили;
• 75 % выразили согласие с утверждением, что управление результативностью мотивирует сотрудников; 22 % выразили несогласие с этим утверждением;
• 26 % считали управление результативностью бюрократической и отнимающей много времени процедурой;
• 75 % полагали, что управление результативностью зависит от линейных руководителей и осуществляется ими;
• уровень принятия идеи управления результативностью линейными руководителями составил:
полное принятие, все стали активными сторонниками – 16%
большинство в общем согласны, что это ценное нововведение – 62 %;
большинство остались равнодушны, но автоматически выполняют требования – 22 %;
большинство настроены враждебно – 1 %;
• 61 % линейных руководителей оценивали управление результативностью как очень или по большей части эффективное; 37 % считали его отчасти эффективным или неэффективным;
• 37 % прочих сотрудников оценивали управление результативностью как очень или по большей части эффективное; 59 % считали его отчасти эффективным или неэффективным;
• 42 % респондентов выразили согласие с утверждением, что управление результативностью должно быть максимально разведено с системами оплаты труда; 56 % выразили несогласие с этим утверждением.
Исследование управления результативностью
Целью исследования был сбор информации о том, какие инструменты и виды деятельности используют практики под общим обозначением «управление результативностью» и какими соображениями руководствуются при разработке процессов управления результативностью. Изучались также мнения практиков об эффективности управления результативностью в целом и различных процессов, его составляющих, и о влиянии этой системы на организацию. Анкета, заполнявшаяся респондентами, представлена в Приложении С.
По возможности мы сравнивали результаты с результатами предыдущего исследования управления результативностью, проведенного Институтом развития персонала (IPD) в 1997 г. При наличии специфических различий результаты исследования приводятся еще и с разбивкой по отраслям.
Итоги нашего исследования приведены в данной главе, в следующих разделах:
• Профиль респондентов.
• Составляющие управления результативностью.
• Процесс управления результативностью.
• Оплата по результатам труда.
• Рейтинг.
• Данные о результативности.
• Кто устанавливает индивидуальные требования к результативности.
• Зрелость и совершенствование системы управления результативностью.
• Консультирование по вопросам управления результативностью.
• Обучение управлению результативностью.
• Мнения об управлении результативностью в целом.
• Отношение линейных руководителей.
• Оценка управления результативностью.
• Влияние управления результативностью.
• Критерии оценки индивидуальной результативности.
• Отношение к управлению результативностью.
• Будущее управления результативностью.
• Факторы, обеспечившие положительный эффект.
• Выводы.
Профиль респондентов
31 % наших респондентов были заняты в компаниях бюджетной сферы, 24 % работали на частных товаропроизводителей, 40 % – в частных компаниях сферы услуг и 3 % – в некоммерческих организациях. Оставшиеся 2 % отнесли себя к категории «Иное». 14 % откликов были получены от организаций, имеющих более 5000 сотрудников, 28 % – от 1000 до 5000, 36 % – от 250 до 1000 и 21 % – от 100 до 250.
87 % лиц, заполнивших анкету, сообщили о наличии в своих организациях формального процесса управления результативностью. 65 % организаций, сотрудники которых сказали, что такой процесс отсутствует, планировали внедрить его в течение ближайших двух лет.
Большинство компаний-респондентов охватывали формальными процессами всех сотрудников, хотя менеджеры и квалифицированные специалисты имели больше шансов на включение в формальный процесс, чем лица, занятые ручным трудом, производственные рабочие, технические или офисные работники. 37 % респондентов использовали разные процессы для разных групп сотрудников.
При наличии различных процессов респондентам предлагалось заполнить анкету применительно к самой многочисленной группе сотрудников, охваченных формальным процессом. В большинстве случаев (53 %) это были менеджеры.
Составляющие управления результативностью
Мы попросили респондентов перечислить виды деятельности, составляющие процесс управления результативностью в их организациях. Им также было предложено сообщить, считают ли они эту деятельность эффективным способом увеличения результативности. Ответы приведены в таблице 2.
Число респондентов, сообщавших об использовании ежегодной индивидуальной деловой оценке сотрудников, уменьшилось по сравнению с 1997 г., когда их оказалось 85 %.
Постановка и пересмотр целей также стали менее популярны по сравнению с 1997 г., когда этот процесс использовали 83 % респондентов.
Оценка методом «360 градусов» увеличила популярность в сравнении с 1997 г., хотя лишь с 11 % до 14 %. Командная оценка впервые вошла в список инструментов управления результативностью.
Применение оплаты по результату снизилось с 43 % в 1997 г. до 31 % в 2004 г.
Процесс управления результативностью
