• Информация и знание: как сотрудники снабжаются и обмениваются информацией посредством формальных или неформальных средств.
• Принятие решений: как и кем принимаются важные решения, степень децентрализации, коллегиальность и своевременность решений.
• Вознаграждение: применение финансовых и нефинансовых форм вознаграждения, сильны ли риски при введении дифференцированной оплаты, вознаграждаются ли отдельные работники или группы, имеет ли вознаграждение характер немедленного поощрения или выражается в карьерном росте.
Индекс человеческого капитала Уотсона Уайатта
Эта модель выделяет четыре ключевых характеристики управления персоналом, обеспечивающие повышение акционерной стоимости организации:
• Ясная система вознаграждений и отчетность, различающая результативных и отстающих работников.
• Коллегиальность и гибкость производственной среды, способствующая командной работе и сотрудничеству.
• Выраженное стремление нанимать лучших кандидатов и совершенствование методик набора и отбора персонала ради достижения стратегических целей организации.
• Такой уровень открытости стратегии коммуникации, при котором четко ставятся цели, а бизнес-процессы отличаются высокой степенью прозрачности.
Параметры измерения человеческого капитала
Разные авторы разработали целый комплекс параметров с целью систематической количественной оценки человеческого капитала индивидов и/или организаций. Их наработки можно разделить на подходы финансового характера – человеческий капитал имеет определенную ценность, которая может быть включена в баланс и обращена в ценность организации, и подходы нефинансового характера, опирающиеся на сравнение различных показателей компетенций.
Многие методы, пытающиеся выработать способы измерения человеческих активов, возникли на основе моделей бухгалтерского учета. В финансовом сообществе популярен такой показатель, как «экономическая добавленная стоимость» (economic value added – EVA), предложенный нью-йоркской консалтинговой компанией Stern Stewart & Co. Он призван связать планирование капиталовложений, финансовое планирование, постановку целей, измерение результативности, взаимодействие акционеров и поощрительные финансовые надбавки (Бонтис и Драгонетти[53]). Цель – создать общее для всех представление о ценности и понимание того, как она создается. Показатель EVA перенес в сферу HR Фитц-Энц[54], выдвинувший идею, что количественные показатели позволяют спрогнозировать, какой результативности можно в будущем ожидать от успешной системы управления персоналом. Вот эти количественные показатели:
• каков вклад человеческого капитала в возможности организации создавать ценность;
• насколько существующие процессы и функциональные подразделения повышают уровень обслуживания, качество и производительность труда;
• как управляется человеческий капитал – эффективность HR.
Эндрю Мэйо[55], проделавший большую работу в этой области, утверждает, что людей надо рассматривать скорее как актив, чем как статью расходов. Он подчеркивает, что организации должны создать систему параметров количественной оценки своих сотрудников, стремясь учесть как их финансовую, так и нефинансовую ценность для акционеров. В помощь компаниям он разработал «Индикатор состояния человеческого капитала» (Human Capital Monitor) – методику расчета ценности человеческого актива, приходящейся на отдельного сотрудника. Человеческие активы в расчете на сотрудника рассчитываются по формуле (стр. 87 оригинала):
Коэффициент индивидуального актива (IАМ) состоит из взвешенной средней оценки:
• возможностей;
• вклада;
• потенциала;
• ценностного профиля.
Далее Мэйо дополняет этот параметр показателями успешности организации в обеспечении приверженности сотрудников, в лидерстве, практической помощи, организации деятельности рабочих групп, обучении и развитии персонала, вознаграждении и признании. Результатом является вклад сотрудников в добавленную ценность. Исследователь подчеркивает, как важно не перемудрить с параметрами, и рекомендует ограничиться относительно малым числом показателей, охватывающих деятельность всего предприятия и связанных именно с созданием акционерной стоимости или с достижением нынешних или будущих целей организации.
Утверждение о важности показателя вовлеченности для оценки человеческого капитала обязано своим появлением исследованию цепочки прибыли «сотрудник – клиент», проведенному Sears Roebuck. Вкратце основную идею можно выразить следующим образом: «Счастливые работники – счастливые клиенты – рост прибыли». Эта идея получила дальнейшее развитие в модели «Сотрудники и результативность», предложенной профессором Джоном Парселлом и др. в отчете CIPD «Понимание связи между сотрудниками и результативностью: откроем черный ящик» (Understanding the People and Performance Link: Unlocking the black box)[56]. Эта модель показала, что повышение приверженности сотрудников компании, их удовлетворенности работой и мотивации, а также движущие факторы результативности бизнес-деятельности определяются приемами управления персоналом и проактивным поведением грамотно управляемых и мотивированных линейных руководителей.
Схема внешней отчетности о человеческом капитале CIPD
Предложенная CIPD схема отчетности[57] разработана по результатам исследования профессора Гарри Скарборо и Хуаниты Элиас, приведенным в отчете «Оценка человеческого капитала»[58]. Эта схема называет ряд первичных и вторичных индикаторов ценности человеческого капитала и состоит из следующих компонентов.
• Стратегия применения и развития человеческого капитала: отчет должен открываться описанием стратегии в отношении человеческого капитала, характеризующим подход в целом, а также включать ви`дение участия человеческого капитала в использовании будущих возможностей.
• Приобретение, удержание, обучение и развитие, управление: необходимо привести факты, соблюдая баланс количественных и качественных данных.
• Информация о результативности: необходимо привести данные об эффективности и результативности человеческого капитала и его вклада в достижение стратегических целей.
Отчет Council for Excellence in Management and Leadership (CEML)
Этот отчет был подготовлен для группы независимых экспертов CEML Центром изучения результативности бизнеса при Крэнфилдской Школе бизнеса в 2002 г. В отчете утверждается:
…бессмысленно рассчитывать на создание в этой сфере типовых стандартов отчетности, применимых для всех организаций.
Далее в тексте признается ценность внешней отчетности:
Инвесторам и другим внешним акционерам нужно понять, каким кадровым резервом в плане управления и лидерства располагает организация…
В отчете предлагается спектр параметров, из которого организация может выбрать ключевые показатели в соответствии со своими потребностями и условиями.
А: нравственный климат
• Неявки на работу – на всех уровнях.
• Несчастные случаи – на всех уровнях.
• Текучка среди рядовых сотрудников.
• Текучка среди директоров и менеджеров.
• Удовлетворенность сотрудников (параметр исследования персонала).
• Заболеваемость – на всех уровнях.
В: мотивация
• Аттестация – темпы выполнения работ.
• Число постоянных сотрудников, документированная ежегодная аттестация которых согласована и включена в план.
• Доля должностей, по которым имеются документированные целевые результаты.
• Доля должностей, по которым имеются должностные инструкции.
• Понимание сотрудниками стратегии (параметр исследования персонала).
• Понимание сотрудниками видения (параметр исследования персонала).
• Удержание рядового персонала.
• Удержание директоров и менеджеров.
• Рабочие часы.
С: инвестиции
• Эталонные уровни оплаты труда (внешние эталоны).
• Зарплаты директоров и менеджеров как доля от общего фонда заработной платы.
• Расходы в пересчете на одного сотрудника.
• Инвестиции в обучение.
D: долгосрочное развитие
• Нынешние возможности в плане управления и лидерства
• Потенциальные возможности в плане управления и лидерства
• Дефицит управленческих и лидерских квалификаций
• Доля должностей на каждом уровне, на которые распространяется страхование от чрезвычайных ситуаций
• Доля должностей на каждом уровне, на которые распространяется долгосрочное страхование
• Доля постоянных сотрудников, имеющих согласованные планы развития
