Управление результативностью, конечно, ассоциируется с оплатой труда. В некоторых организациях решения по зарплате или бонусам – главная цель управления результативностью, поскольку оно подытоживает результат или вклад сотрудника, подкрепляя политику компании соответствующими данными. Но – как мы уже несколько раз подчеркивали в данной книге – задача управления результативностью вовсе не ограничивается денежной составляющей – это и развитие людей, и поощрение их в широком смысле слова. Ниже мы обсудим, как можно использовать управление результативностью, чтобы мотивировать сотрудников, используя нефинансовые стимулы. Также в данной главе мы продемонстрируем связь оплаты труда и управления результативностью. Такую его составляющую, как развитие сотрудников, мы подробно рассматривали в предыдущей части.
Управление результативностью и нефинансовая мотивация
Управление результативностью обеспечивает нефинансовую мотивацию в виде признания заслуг, предоставления определенных возможностей, создания условий для профессионального развития и планирования карьеры, формирования вовлеченности и заинтересованности сотрудников.
Управление результативностью и признание заслуг
Управление результативностью напрямую связано с признанием заслуг, независимо от того, происходит ли это в рабочем порядке или на формальных и полуформальных аттестациях. Обратная связь доносит до сотрудников информацию о том, насколько они продуктивны. Они могут получить официальную и неофициальную благодарность за свою работу. Им может быть указано на то, как работать еще лучше, как максимально использовать те возможности, которые предоставляет обратная связь. Признание заслуг – это часть процесса общения руководителя и подчиненного. Однако данные, которые вырабатываются в процессе управления результативностью, позволяют использовать и более официальные способы объявления благодарности. Подобная схема способов признания описана ниже в данной главе.
Управление результативностью и предоставление возможностей
Процессы управления результативностью основываются на совместных – менеджеров и их подчиненных – соглашениях о том, какова роль последних, и как они могут развивать ее (совершенствовать). Это, в свою очередь, является важной составной частью распределения работ, ролей, а также действий, направленных на развитие.
Стадия планирования, как было описано в главе 2, включает изучение индивидуального должностного профиля для согласования конечных результатов, требований к знаниям, навыкам и поведению. Обсуждение задач (рабочих или личных) ставит целью развить у людей стремление к достижению лучших результатов. Совершенствование роли подразумевает, в значительной мере, определение тех областей, в которых сотрудник способен на большее, чтобы и выполнить требования, и получить удовлетворение от своего труда. Для этого можно спланировать дополнительные проекты по развитию навыков и предоставление определенных возможностей, реализовав которые сотрудник заслужит признание. Роль можно также расширить, дополнив ее сферами ответственности при соблюдении основ и условий достигнутого ранее индивидуального соглашения. Необходимо гарантировать в этом случае дополнительную поддержку, коучинг и обучение, если возникнет такая необходимость.
Управление результативностью и развитие навыков
Управление результативностью обеспечивает основу мотивации людей, давая им возможность развивать свои навыки. Формальным способом сделать это является – как было рассмотрено в предыдущей главе – планирование улучшения результативности. Неформальные взаимоотношения менеджеров и их подчиненных дают возможность совершенствования навыков с помощью наставничества. Говорят, что лучше учиться на деле, но более эффективно, когда существует согласованная система наставничества и поддержки, чтобы обучение было интенсивным и целенаправленным.
Управление результативностью и планирование карьеры
Оценка сотрудника, полученная благодаря системе управления результативностью, дает возможность обсудить развитие его карьеры. Эта оценка также поможет ему понять что он может сделать – с помощью компании – чтобы его карьерный рост был одинаково полезен и ему лично, и всей организации. Все это выступает в связке с деятельностью по управлению талантами, цель которой выявить и вырастить существующие и будущие таланты, которые нужны компании. Обычно это связано со стратегией удержания талантов – компании стремятся обеспечить своим наиболее способным сотрудникам карьерный рост, чтобы те не были заинтересованы искать лучшую работу в других компаниях.
Управление результативностью и вовлеченность
Люди вовлечены в трудовую деятельность, когда они заинтересованы в своей работе, и она им нравится. Этого можно добиться с помощью управления результативностью, если его осуществление способствует выработке внутренней мотивации. А она в свою очередь возникает в результате удовлетворения работой, достижения поставленных целей и воспитывает ответственность за результаты труда. Грамотное распределение ролей и работ в системе управления результативностью плюс выработка мотивации сотрудников в итоге дают ситуацию, когда результаты труда повышаются, и работа удовлетворяет нужды и сотрудника, и организации.
Управление результативностью и заинтересованность
Одна из задач управления результативностью – обеспечить разделение сотрудником интересов компании и ее целей, интегрируя индивидуальные и корпоративные задачи. Наше исследование показало, что компании все больше склонны использовать управление результативностью как средство убеждения людей поддерживать главные ценности организации – «жить этими ценностями», как сказали нам в одной компании. Следовательно, мы можем сделать вывод, что управление результативностью базируется на своде ключевых ценностей. Как определил это один из HR-менеджеров:
Управление результативностью – сердцевина нашей деятельности. Оно определяет поведение сотрудников и обеспечивает уверенность в том, что каждый в компании разделяет наши взгляды.
Нефинансовое вознаграждение в Centrica
Джо Дагдейл, директор по персоналу компании Centrica Telecommunications, пояснил:
В нашей организации функционирует целый ряд схем неформального вознаграждения. Нам следует работать над корпоративной культурой – именно в этой сфере можно получить значительное повышение результативности. Если люди верят, что компании небезразлична их карьера, и что у них есть возможность продвигаться по службе благодаря своему потенциалу и высокой продуктивности, то в этом случае мы, я думаю, получаем значительную отдачу в плане роста заинтересованности сотрудников. Мне хочется верить, что мы стараемся формировать такой тип лидерства, который мотивирует людей, стимулирует их прикладывать больше усилий и формирует культуру, в которой люди принимают корпоративные ценности и знают, что у них есть возможность развиваться. Наши ценности призваны сформировать у сотрудников уверенность в том, что они работают в правильном месте.
Связь управления результативностью и оплаты труда
Как показало исследование CIPD, управление результативностью не обязательно ассоциируется с оплатой труда, хотя часто это именно так. Только 42 % респондентов работают сдельно. В некоммерческих организациях их доля еще меньше – 29 %.
Исследование, между тем, продемонстрировало, что сдельная оплата – как то: оплата в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом – остается важной составляющей многих систем управления результативностью. Причины того, что многие организации предпочитают сдельную оплату труда, следующие:
• Это честно и справедливо, если вознаграждение сотрудников будет дифференцировано в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом.
• Такой тип оплаты труда демонстрирует важность результатов и компетенций.
• Такой тип оплаты труда мотивирует людей более результативно трудиться или развивать свои навыки и компетенции.
Первая причина неоспорима. Многие, включая членов профсоюзов, согласны с тем, что чем лучше работник, тем больше он должен зарабатывать. Вторая причина тоже в некоторой степени верна. Но стоит учесть, что есть и другие, может даже более эффективные способы показать значимость результатов и компетенций – например, с помощью управления результативностью. Третья причина сомнительна. Никто еще не смог доказать, что ограниченная сумма денег, которую подразумевают многие схемы сдельных выплат, способна стать стимулом, мотивирующим людей. И действительно, исследовательские проекты, такие как, например, проведенное Марсденом и Френчем[61], показали, что хотя некоторых людей мотивирует крупная сумма, полученная ими при оплате по результату, большинство, которые столько не зарабатывают, становятся демотивированы. Таким образом, оплата по результату оказывает скорее негативное, чем позитивное влияние.
