Те, кто был официально награжден, говорят, что преимущества, которые они получили, имели более длительный эффект, чем, собственно, сама награда. Им была предложена возможность новых контактов и участия в новых проектах, на которые они раньше не могли рассчитывать, а также шанс продвижения по службе.
Главное в формальных схемах – это гарантия того, что «награда найдет своего героя», что она дается тем, кто этого действительно заслуживает, и что это происходит честно и справедливо. В то же время, официальное признание за большое достижение (например, за успешное окончание проекта или за получение крупного контракта) может демотивировать других сотрудников, считающих, что работу выполняли они, а награду получил кто-то другой.
Глава 8. Управление результативностью организации
Несомненно, постоянную ответственность за управление результативностью организации несет высшее руководство компании. Оно осуществляет планирование, организацию и контроль, а также общее управление с целью реализации стратегических задач и интересов акционеров. Важной составляющей обязанностей руководства является мониторинг результативности, который позволяет максимально полно использовать предоставляющиеся возможности и справляться с дефицитом. Для этого необходимо иметь и правильно использовать эффективную систему измерений. Исходя из этого, настоящая глава в основном посвящена подходам к измерению результативности организации.
Таких подходов существует множество, но какой бы из методов ни практиковался в компании, необходимо позаботиться о его разумном применении. В страховой компании Norwich Union Insurance существует «информационная панель». Она отображает в корпоративной сети данные по управлению, которые используются на ежедневных оперативных совещаниях команд. Вот как описывает это Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы:
Этот метод гарантирует доступность необходимых для менеджеров данных на ежедневной основе. Менеджеры проводят совещания со своими подчиненными и обсуждают полученную информацию, а также идеи, способствующие разрешению различных проблем и улучшению качества предоставляемых нами услуг. Как менеджерам, так и подчиненным необходимо вынести с совещания четкое представление о том, на каких именно аспектах следует сфокусироваться. Руководителю коллектива же следует заботиться о том, чтобы ничто не препятствовало сотрудникам предоставлять клиентам качественный сервис. Мы называем такие совещания ежедневными «хаддлами» («huddles» – совещания игроков на поле при игре в футбол. – Прим. пер.).
Мы предоставляем менеджерам информацию в виде структурированной системы показателей. Таким образом, они постоянно в курсе результатов нашей деятельности, это позволяет им лучше определить, какие меры необходимо предпринять для увеличения вклада своих подчиненных в деятельность компании – то есть развивать человеческий капитал.
Методики измерений и результативность организации
Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric Company, говорил, что тремя самыми важными аспектами в бизнесе являются удовлетворение запросов потребителей, удовлетворение запросов сотрудников и поток финансовых средств. Эти три основных аспекта определяют различные способы измерения результативности, которыми в частности являются: сбалансированная система показателей, модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), экономическая добавленная стоимость (EVA) и другие традиционные экономические методологии, описанные далее.
Сбалансированная система показателей
Концепция сбалансированной системы показателей, изначально разработанная Капланом и Нортоном[69], решает комплексную задачу. Их идея: «То, что ты замерил, то и получил». Особо они акцентируют тот факт, что:
Ни один отдельно взятый показатель не поможет выработать четкую задачу или сфокусировать внимание на ключевых аспектах бизнеса. Менеджерам необходимо располагать информацией в равной мере о финансовых и операционных показателях.
Исходя из вышесказанного, Каплан и Нортон разработали так называемую «сбалансированную систему показателей» – это набор метрик, позволяющих высшему руководству оперативно получить полное представление о состоянии дел в компании. Их система показателей требует от менеджеров ответа на четыре основополагающих вопроса, что подразумевает анализ бизнеса с четырех соответствующих перспектив:
• Как видят нас акционеры компании? (финансовая перспектива)
• Как видят нас клиенты? (перспектива со стороны клиента)
• В чем мы должны преуспеть? (внутренняя перспектива)
• Можем ли мы продолжать совершенствоваться и увеличивать ценность? (перспектива с точки зрения внедрения инноваций и обучения)
Каплан и Нортон полагают, что в сбалансированной системе показателей «основной акцент ставится не на контроле, а на стратегии и концепции развития компании». Они говорят, что хотя система определяет цели, предполагается, что люди будут применять поведенческие модели и предпринимать необходимые действия для достижения поставленных целей:
Высшее руководство может знать, каковы должны быть конечные результаты, но при этом не уметь понятно объяснить персоналу, как достичь этих результатов, если условия, в которых работают сотрудники, постоянно изменяются.
Они утверждают, что данный подход к управлению результативностью согласуется с новыми инициативами, которые предпринимаются многими компаниями в таких областях, как непрерывное совершенствование, многофункциональная интеграция и коллективная, а не индивидуальная ответственность.
Каплан и Нортон подчеркивают, что создание системы показателей позволяет компании сбалансировать бюджет и стратегические цели. Они обращают особое внимание на то, что предложенный ими метод может помочь связать трудовую деятельность отдельного сотрудника с общей стратегией компании:
Пользователи сбалансированной системы показателей обычно принимают участие в трех видах деятельности: взаимодействие и обучение, постановка целей, соотнесение вознаграждения с показателями эффективности.
Они приводят в пример группу разведки месторождений крупной нефтяной компании (Shell), которая разработала методику, стимулирующую сотрудников самостоятельно ставить личные цели, согласующиеся с целями компании. Их «личная карта сбалансированных показателей» содержала три уровня информации:
• Корпоративные задачи, показатели и цели.
• Цели структурных единиц (в соответствии с корпоративными целями).
• Командные/индивидуальные задачи и инициативы.
Командам и отельным сотрудникам необходимо определить, каким образом их цели соотносятся с целями структурных единиц и всей компании, обозначить какие именно инициативы они предлагают для достижения своих целей, перечислить до пяти показателей эффективности для каждой цели, а также определить критерии оценки достижения этих целей. Личная карта сбалансированных показателей призвана доносить корпоративные цели всем сотрудникам компании. Она «передает целостную модель, которая связывает усилия и достижения индивидов с целями структурных единиц» (Каплан и Нортон, 1996) Таким образом, она может быть встроена в качестве процесса управления результативностью на уровне отдельного сотрудника, команды, структурной единицы или всей компании.
Обобщая, идеи Каплана и Нортона (1996) можно сформулировать следующим образом:
Многие люди рассматривают статистическое измерение как инструмент контроля поведения и оценки эффективности деятельности в прошлом. Однако показатели при сбалансированной системе должны быть использованы в качестве краеугольного камня системы управления, которая доносит стратегию компании персоналу, нацеливает отдельных сотрудников и коллективы на реализацию этой стратегии, устанавливает долгосрочные стратегические цели, соотносит инициативы, распределяет долгосрочные и краткосрочные ресурсы, и, наконец, обеспечивает обратную связь и понимание стратегии.
Опыт компании Norwich Union Insurance
Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы, объяснила нам, каким образом в Norwich Union Insurance применяется сбалансированная система показателей:
У нас используется не типичная модель, описанная в учебниках, а модель, специально адаптированная под наши потребности. В компании Norwich Union Insurance применяется сбалансированная система показателей, эта система существует также в каждой структурной единице компании. В ней равное внимание уделяется трудовой морали, предоставляемым услугам и прибыли. Вопрос трудовой морали находится в сфере компетенции наших сотрудников – здесь все они полноправные участники. Конечной целью применения этой трехсоставной модели является повышение производительности.
