Обработка полученных данных
Опросные листы обычно обрабатываются с помощью программ, разработанных внутри компании, или, еще чаще, предоставленных внешними поставщиками. Это позволяет проводить сбор и анализ данных достаточно быстро, с минимальными усилиями и создавать графические и цифровые презентации.
Графическая презентация является приоритетным инструментом, облегчающим сведение данных. Самый простой способ заключается в создании схемы, как показано на рис. 11.
Существуют варианты запатентованного программного обеспечения, которое предлагает и более детализированные схемы обратной связи.
Обратная связь
Как правило, результаты обратной связи анонимны и могут быть предоставлены сотруднику (чаще всего), или его руководителю (реже всего), либо и сотруднику, и руководителю. Между тем, не все компании практикуют анонимность обратной связи. Это зависит от культуры компании – чем более открытой является культура, тем больше вероятность того, что и источник обратной связи не безымянный. Возможно, существуют культурные барьеры, мешающие расстаться с принципом анонимности в обратной связи.
Действия
Действия, спровоцированные обратной связью, будут зависеть от целей процесса, а именно: развития, оценки или оплаты. Если цель заключается прежде всего в развитии, действия могут быть оставлены на усмотрение сотрудника как часть его плана личного развития. Однако процесс планирования может осуществляться совместно сотрудником и его руководителем при условии, что у того и другого имеется доступ к информации. Даже если информация поступает только сотруднику, ее можно обсудить на сессии оценки результативности, с тем чтобы сформировать общие планы. На самом деле, можно многое сказать в поддержку этого подхода.
Разработка и внедрение
Для разработки и внедрения метода обратной связи «360 градусов» необходимо предпринять следующие шаги:
1. Определить цели – очень важно четко определить, для чего нужен данный способ обратной связи. Необходимо разъяснить, в какой степени этот метод будет затрагивать личное развитие, оценку или оплату.
2. Выбрать реципиентов – т. е. тех, кто будет являться принимающей стороной в процессе обратной связи. Здесь можно определить, кто окажется охваченным после пилотного использования метода.
3. Решить, кто будет предоставлять обратную связь – руководитель сотрудника, прямые подчиненные, члены группы, прочие коллеги, внутренние и внешние клиенты. Кроме того, следует определиться, кто будет помогать руководителям пользоваться результатами обратной связи – сотрудники отдела управления персоналом или внешние консультанты. После чего необходимо выбрать, будет ли обратная связь анонимной или нет (как правило, ответ положительный).
4. Решить, каким образом будет осуществляться обратная связь – письменно или устно (независимо от того, будет ли она анонимной или нет).
5. Решить, какие области работы и поведения сотрудника затронет обратная связь – возможно, она будет привязана к существующей модели компетенций или примет форму списка позиций для развития. Очевидно, что обратная связь должна соответствовать культуре и виду деятельности организации. Однако, возможно, что для начала работы будет вполне достаточно имеющихся в компьютерной программе разделов или вопросов.
6. Выбрать метод сбора информации – можно создать собственный опросный лист или воспользоваться анкетами, созданными внешними консультантами или поставщиками программного обеспечения, с возможностью последующей корректировки имеющейся в них информации.
7. Выбрать метод анализа информации и ее презентации – и снова должно быть принято решение в пользу либо разработки собственного программного обеспечения, либо использования готового продукта. Большинство организаций, применяющих метод «360 градусов», приобретают пакет у консультантов или непосредственно у разработчиков. Главной задачей остается стремление к наиболее упрощенному варианту.
8. Решить, каким образом будет использована полученная информация – кем и в каких целях. Если организации важно, чтобы сотрудники верили в эффективность метода «360 градусов», ей необходимо разработать четкую политику относительно того, в каких целях будут использованы полученные сведения, и придерживаться ее.
9. Спланировать первоначальную программу внедрения – желательно создать пилотный процесс, предпочтительно на высшем уровне или среди всех руководителей определенного круга обязанностей или отделов. Пилотный проект должен быть запущен с предоставлением информации всем его участникам о целях обратной связи методом «360 градусов», принципах ее работы, и об их роли в этом проекте. Цель в том, чтобы четко обозначить преимущества, и, при возможности, устранить все страхи. Кроме того, необходимо провести обучение по предоставлению и сбору обратной связи.
10. Проанализировать результаты пилотного проекта – реакция участников пилотного проекта должна быть проанализирована, после чего требуется внести все необходимые поправки в сам процесс, информационный пакет и в систему обучения.
11. Спланировать и внедрить основную программу – она включает в себя инструктаж, общение, обучение и поддержку со стороны отдела управления персоналом и, возможно, внешних консультантов.
12. Проводить мониторинг и оценивать – первоначальная стадия использования обратной связи требует особо пристального внимания, но мониторинг не должен на этом останавливаться. Он должен быть постоянным. Это процесс, который может вызвать напряжение и стресс или принести незначительную практическую пользу, особенно в трудозатратных проектах.
Существует пять основных областей, в которых могут возникать проблемы при использовании метода «360 градусов»:
• Соответствие – соответствует ли предполагаемое использование данного метода потребностям и культуре компании?
• Назначение – предполагается ли использовать результаты данного процесса в определенных ограниченных областях, или они будут направлены только на развитие, или на что-то еще?
• Навыки – обладают ли участники навыками, необходимыми для проведения конструктивной и позитивной обратной связи методом «360 градусов»?
• Понимание – насколько хорошо сотрудники осознают и поддерживают цели обратной связи по методу «360 градусов»? Доверяют ли они самому процессу?
• Администрирование – можно ли надежно и эффективно справиться с растущим объемом информации и отчетов, создаваемых в процессе применения данного метода?
Чиверс и Дарлинг пришли к выводу, что когда организации впервые внедряют процессы обратной связи по методу «360 градусов», им необходимо учитывать следующее:
• Насколько компания заинтересована в развитии персонала в целом?
• Насколько важна обратная связь в пределах компании?
• Каково отношение компании к риску и провалам?
• Насколько высшее руководство открыто идее обратной связи по методу «360 градусов»?
• Как метод обратной связи «360 градусов» поможет компании достичь своих целей?
• Как процесс обратной связи будет сочетаться с деятельностью HR в компании и системой управления результативностью?
• Что необходимо предпринять для продвижения процесса обучения и поддержки участников, создающих и принимающих обратную связь?
Метод обратной связи «360 градусов» – преимущества и недостатки
Преимущества
• Сотрудники имеют более широкое, чем раньше, представление о том, как их воспринимают окружающие.
• Сотрудники становятся более осведомленными относительно своих слабых и сильных сторон в отношении компетенций, таких как лидерство и работа в команде.
• Руководители получают более достоверные данные относительно эффективности их работы.
• В результате открытой обратной связи сотрудники могут по-новому взглянуть на эффективность своей работы.
• Сотрудникам объясняются необходимые требования к результативности их работы и компетенциям.
• Сотрудники получают более полную картину результативности своей работы.
• Определяются ключевые области развития сотрудников.
• Руководители начинают лучше осознавать степень своего влияния на подчиненных.
Возможные проблемы
• Сотрудники не предоставляют честную и открытую обратную связь.
• В процессе предоставления и сбора обратной связи сотрудники подвергаются стрессу.
• Недостаточно активные действия по итогам обратной связи.
