Система сбалансированных показателей позволяет осуществлять планирование на четыре года вперед с постановкой конкретных целей и задач. Затем это транслируется в командные и индивидуальные цели и задачи. Глава корпорации очень серьезно относится к тому, чтобы каждый сотрудник обладал четким пониманием миссии компании и ясно представлял какова его роль в достижении поставленных целей и задач Norwich Union Insurance.
Все связано со сбалансированной системой показателей. Принципами трудовой морали у нас регулируется управление результативностью, планирование преемственности, обучение и развитие. Также в рамках системы сбалансированных показателей мы разработали ряд способов оценки нашей деятельности на некоторых уровнях. Например, исследование лидерства, проводимое ежеквартально. Мы просим каждую команду ответить на вопрос: «Что вы думаете по поводу стиля лидерства вашего непосредственного руководителя?». Кроме того, в системе сбалансированных показателей важное место отведено интересам клиента. Высокая моральная планка плюс удовлетворение запросов потребителей – и мы получаем ситуацию: «выиграл-выиграл» («win/win»).
Модель Европейского фонда управления качеством (EFQM)
Методика, представленная EFQM, как показано на рис. 10, свидетельствует, что удовлетворение потребностей клиентов, интересов персонала и влияние на общество достигается через лидерство. Оно определяет политику и стратегию компании, управление персоналом, ресурсы и процессы, приводящие к достижению высоких результатов бизнеса.
Модель базируется на следующих девяти положениях:
• Лидерство – каким образом поведение и действия высшего руководства вдохновляют, поддерживают и продвигают культуру всеобщего управления качеством.
• Политика и стратегия – каким образом компания формулирует, раскрывает и пересматривает свою политику и стратегию, а также трансформирует ее в конкретные планы и действия.
• Управление персоналом – каким образом компания раскрывает потенциал своих сотрудников.
• Ресурсы – каким образом компания эффективно и разумно управляет ресурсами.
• Процессы – каким образом компания определяет, управляет, анализирует и улучшает свои процессы.
• Удовлетворение потребностей клиентов — каковы достижения компании в плане удовлетворения потребностей внешних клиентов.
• Удовлетворение интересов персонала — каковы достижения компании в плане удовлетворения потребностей персонала.
• Влияние на общество — каковы достижения компании в плане удовлетворения потребностей и ожиданий локального, национального и международного сообщества в целом.
• Достигнутые результаты — каковы достижения компании относительно запланированных коммерческих целей, а также в плане удовлетворения потребностей и ожиданий всех финансово заинтересованных лиц.
В компаниях, внедривших модель EFQM, признается важность измерения результативности и ведется постоянная работа по совершенствованию методик измерения. При этом отдается отчет в том, что одним измерением результативность не повысить. Часто менеджеры направляют основные усилия на анализ, не уделяя должного внимания собственно решению выявленных проблем. Они считают, что главное – это сконцентрироваться на инструментах реализации и процессах.
Модель EFQM может оказать содействие управлению результативностью следующими способами:
• Установление более полного понимания того, каким образом достигаются результаты бизнеса и постоянно совершенствуются процессы.
• Предложение механизмов разрешения системных проблем на рабочем месте.
• Продвижение системы управления эффективностью как двустороннего диалога.
• Предоставление определенной и универсальной схемы для описания должностных обязанностей.
• Содействие в соотнесении индивидуальных и бизнес-целей.
• Определение способа выявления, определения и развития компетенций, требуемых организацией от ее сотрудников.
Метод экономической добавленной стоимости
Показатель экономической добавленной стоимости (EVA) представляет собой разницу между операционной прибылью компании после удержания налогов и стоимостью использованного для ее получения инвестированного капитала компании. Стоимость капитала включает в себя стоимость акционерного капитала – что акционеры рассчитывают получить с помощью дохода с капитала. Основная идея метода экономической добавленной стоимости заключается в том, что для компании недостаточно просто получить прибыль. Необходимо также обосновать стоимость капитала, куда входит стоимость акционерного капитала. В противном случае инвесторы не получат хорошего дохода. Большинство традиционных показателей эффективности компании, такие как прибыль на акцию (EPS), не учитывают стоимость капитала в бизнесе.
Другие экономические методы измерения стоимости
Сейчас ведется много споров вокруг вопроса: как наилучшим способом измерить результативность компании в плане ценности, созданной для акционеров. Это не просто дебаты о методиках измерения. Тот способ, которым компания измеряет ценность, окажет сильное влияние на управление ею, затрагивая, таким образом, все процессы управления результативностью.
В настоящее время предпочтение отдается методу EVA. Другие методики используют следующие понятия:
• Добавленная стоимость – разница между рыночной стоимостью произведенных компанией товаров и услуг и стоимостью товаров и услуг, приобретенных компанией у внешних организаций.
• Добавленная рыночная стоимость – разница между рыночной капитализацией компании и стоимостью чистых активов; положительная разница является показателем благополучия фондового рынка.
• Возврат финансового потока на инвестиции (CFROI) – сравнение финансовых потоков с поправкой на инфляцию с валовой прибылью с учетом инфляции для нахождения возврата финансового потока на инвестиции.
• Совокупная акционерная прибыль – это то, что в действительности получает акционер – т. е. изменение стоимости основного капитала плюс дивиденды.
Все вышеперечисленные показатели фокусируются на создании стоимости для акционеров. Они не имеют отношения к другим аспектам корпоративной деятельности и не принимают во внимание потребности других заинтересованных лиц.
Другие более традиционные финансовые показатели включают в себя: коэффициент рентабельности собственного капитала, рентабельность вложенного капитала, прибыль на акцию, отношение рыночной стоимости акции к прибыли на акцию и производительность на одного работающего (продуктивность).
Управление людьми и результативность организации
До сегодняшнего дня показатели результативности организации не включали в себя или, по крайне мере, преуменьшали значение вклада сотрудников. В результате исследования, CIPD было обнаружено, что фраза «Люди это самое большое наше достояние» часто представляет собой просто пустые слова. Интервью, проведенные Гестом и др.[70] для Voices from the Boardroom показали, что руководство компаний в большинстве своем согласно с тем, что эффективно управляемый персонал способствуют повышению результативности организации. Но, несмотря на это, только немногие разработали стратегии и методы измерения результативности, отражающие данный аспект. Оценка и роль человеческого капитала в результативности компании были подробно описаны в главе 5.
Глава 9. Управление результативностью рабочих групп
Одним из наиболее интересных открытий в ходе нашей исследовательской работы в 1997 и 2004 гг., стало то, что хотя все наши собеседники говорили об организационной или личной результативности, лишь немногие предпринимали специальные меры для управления результативностью рабочих групп. Нам кажется, что это вопрос заслуживает большего внимания.
Команды и результативность их деятельности
Как указывает Парселл и др. (1998)[71], проектные команды могут:
перекинуть воображаемый мостик между целями отдельно взятого сотрудника и задачами организации… Группа способна выступить своего рода посредником, связывающим рабочие цели сотрудника с условиями, необходимыми для успеха компании.
Это важный аспект управления результативностью, который обосновывает важность его применению к групповой деятельности.
Показатели результативности группы
Показатели результативности группы связаны с ее целями, конкретными задачами и стандартами деятельности. В нашем варианте показатели эффективности работы групп, главным образом, имеют отношение к результатам работы, уровню активности (например, скорость обслуживания), работе с клиентами и обеспечению их удовлетворенности, а также к финансовым результатам. Большинство показателей результативности как для рабочих групп, так и для отдельных лиц, подпадают под одну или несколько представленных ниже категорий.
